- •81. Миссия и видение организации.
- •81. Целеполагание. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.
- •82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции м.Портера.
- •83. Цепочка стоимости компании и система стоимости
- •84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.
- •85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.
- •1. Кфу, основанные на научно-техническом превосходстве:
- •2. Кфу, связанные с организацией производства:
- •3. Кфу, основанные на маркетинге:
- •87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.
- •88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.
- •89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании
- •90. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета
85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.
Портер выделяет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции и конечный потенциал прибыльности в любой отрасли. Конкурентные силы – угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими в отрасли конкурентами – отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные соперники – все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств.
Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
Доп. материал:
Американский ученый Портер в 1975 – 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером:
Конкуренция внутри отрасли
Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим:
Рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости).
Временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей).
Различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах).
Значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества).
Концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет).
Информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга).
Диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет).
Трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).
Потенциальные конкуренты
Оценивается угроза появления новых конкурентов:
наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции.
специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях.
известность торговой марки.
потребность в капитале (его структура).
доступ к сетям сбыта.
абсолютные ценовые преимущества.
издержки на перепрофилирование.
доступ к сырью.
государственная политика (поддержка конкурентов).
ожидаемые отношения других конкурентов.
Товары – заменители
Оценивается угроза со стороны товаров – заменителей:
относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество - цена");
издержки перехода для потребителя на товар – заменитель;
предрасположение покупателя к заменителю.
Поставщики
Оценка сильных позиций поставщиков:
количество поставщиков;
могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую;
доступны ли заменители;
значимость объем для поставщиков;
могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;
дорого ли сырье, используемое поставщиком;
опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком;
возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).
Покупатели
Оценка сильной позиции потребителей:
концентрация потребителей;
средний объем закупок;
издержки потребителя при смене поставщика;
информация, которой обладает потребитель;
способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию;
отношение потребителя к товарам – заменителям.
Ключевые факторы успеха (КФУ)
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.