Тема 4: «Разработка стратегии организации»
Для сохранения лидерства предприятия в отрасли любая стратегия должна быть с ключевыми компонентами, синергизмом и созданием цен для покупателей, товаров и услуг.
Ключевые компетенции – те виды деятельности, которые компания по сравнению с конкурентами делает осознано хорошо, т. е. обладает стратегическими преимуществами (например: сравнительно большой опыт, превосходство в области исследований и разработок, технологии ноу-хау эффективность производства или обслуживание покупателей).
Синергизм – возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больше, чем сумма их отдельных действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента, создание ценностей для покупателей.
Ценности для покупателей определяются как комбинации получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек.
В общем виде стратегия представляет собой процесс определения и составления связи системы с ее окружением.
Майкл Кортер предлагает 3 подхода для определения стратегии организации относительно ее поведения на рынке:
ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ: при таком подходе руководство компании должно изыскивать все возможности для сокращения издержек с той целью, чтобы потом на рынке предложить покупателям продукт по более низкой цене, чем продукт, предлагаемый конкурентом. Для того, чтобы использовать такой подход, организации необходимо задействовать свои преимущества, основанные на технологической базе, возможностях проведения НИОКР и высококвалифицированном персонале.
Основан на специализации производства: Суть этого подхода состоит в том, что компания предлагает покупателю узкоспециализированный товар. осуществить такой подход организация может при наличии развитой системы маркетинга, постоянно отслеживающих запросы потребителей и выявляющая наиболее актуальную специализацию.
Специализация производителя на определенном сегменте рынка: производители должны завоевать не только постоянных клиентов, которыми он предлагает специализированный товар, но и завоевать определенный сегмент рынка, т. е. при таком подходе компания должна стремиться монополизировать часть рынка. Для реализации данного подхода необходимо постоянно отслеживать запросы только той части потребителя, в которую входит захваченный сегмент рынка. Как правило, продукт таких компаний является уникальным и дорогостоящим и покупается даже если цена на него является достаточно высокой.
В стратегическом управлении существуют эталоны стратегии развития бизнеса. Эти стратегии называются эталонами потому что они подходят для любого бизнеса, какой-либо отрасли и сферы деятельности только с необходимыми корректировками, в зависимости от ситуаций, которые находятся в бизнесе.
Эти стратегии связаны с изменением одного или нескольких элементов:
продукт;
рынок;
технология;
отрасль;
внутриотраслевая особенность.
Выделяют следующие стратегии:
стратегии концентрирования роста. Данную группу стратегии компания использует в том случае, если она функционирует в стратегически сильном бизнесе, имеет развитую систему маркетинга и покидать эту сферу деятельности не собирается. В данном случае принимается решение по изменению продукта либо рынка того и другого. Данная группа стратегии классифицируется:
1. стратегия усиления позиции на рынке. Суть данной стратегии состоит в том, что компания стремится закрепить свои рыночные позиции, предлагая наиболее совершенный продукт максимально используя свои маркетинговые возможности.
2. стратегия развития продукта. При такой стратегии предприятие пытается предложить на существующем рынке новый продукт с наиболее усовершенствованными характеристиками.
3. стратегия развития рынка. При этой стратегии предприятие должно предложить товар на новых рынках.
стратегия интегрированного роста. Суть данной стратегии заключается в том, что предприятие должно путем усиления контроля и развитие позиций в бизнесе. Такие стратегии предприятия используются в том случае, если оно находится и функционирует в стратегически сильном бизнесе, но у предприятия нет возможности реализовать стратегии концентрируемого роста. В данном случае происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.
стратегия обратной вертикальной интеграции: суть состоит в том, что предприятие пытается либо усилить контроль над поставщиками либо приобрести собственность компаний, которые уже осуществили поставки либо усилить контроль над своими дочерними структурами.
стратегии вперед идущей вертикальной интеграции: суть состоит в том, что предприятие либо покупает собственность, либо усиливает контроль над структурами, находящимися между самой фирмой и конечными потребителями ее продукции и именно между системами распределения и сбыта.
стратегия диверсифицированного роста. Целью данной стратегии является захват за определенной промежуток времени конкретной доли рынка или его сегмента с помощью выхода на новый рынок с продукциями или технологиями функционирования отличной от существующих.
Различают 3 типа:
стратегия центрирования диверсификации: базируется на поиске и использовании заключенных в существующий бизнес дополнительных возможностей для производства новых продуктов; при этом старое производство остается в центре бизнеса, а новое – возникает исходя из тех возможностей, которые заключаются в освоенном рынке. Используется в технологии либо же в других сильных сторонах компании.
стратегия горизонтальной диверсификации: предполагает возможность роста на прежнем рынке за счет новой продукции, требующая новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности компании, например в области поставок. Т. к. данный продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии – предварительная оценка компанией собственной компетенции производимого продукта.
стратегия конбламеративной диверсификации: заключается в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития т. к. имеет мало общего с прежними областями деятельности и ее успех зависит от многих факторов, в частности от компетентности персонала, сезонности рынка, наличии денежных сумм и т. д.