3. 3.2. Предоставление скидок с целью ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности

По результатам анализа состава, структуры и динамики дебиторской задолженности ОАО «Псковский хлебокомбинат» можно сделать вывод, что в целом ситуация в сфере осуществления платежно-расчетных отношений предприятия с его дебиторами не представляет существенной угрозы стабильности его финансового состояния. Тем не менее, динамика роста дебиторской задолженности свидетельствует о необходимости пристального внимания руководства к организации платежно-расчетных отношений.

Ранжирование кредиторской задолженности поставщикам в тыс. руб. на 01.01.2011 г. (с учетом снижения кредиторской задолженности в результате первого мероприятия) приведено в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Ранжирование кредиторской задолженности ОАО «Псковский хлебокомбинат» по срокам возникновения по данным на конец 2010 года

Срок с момента возникновения	Сумма, тыс. руб.
От 10 до 30 дней	17 024
От 30 до 60	7 746
От 60 до 90	4 466
От 90 до 120	2 546
Свыше 120	30 125
ВСЕГО	61 908

Графически ранжирование кредиторской задолженности ОАО «Псковский хлебокомбинат» по срокам возникновения по данным на конец 2010 года показано на рис. 3.1.

Р ис. 3.1. Ранжирование кредиторской задолженности оао «Псковский хлебокомбинат» по срокам возникновения по данным на конец 2010 года

Из табл. 3.5 видно, что сумма кредиторской задолженности, существенно превышающая среднее значение оборачиваемости (равное 108 дням), равняется 30 125 тыс. руб., а не выходящая за ее предел – 49 327 тыс. руб.

Динамика и состав дебиторской задолженности свидетельствуют о том, что заказчики предприятия, получая вовремя оказанную услугу, задерживают её оплату, причем объем просроченной дебиторской задолженности в общем объеме дебиторской задолженности на начало 2011 года позволяет сделать вывод о том, что ОАО «Псковский хлебокомбинат» в некоторой мере кредитует деятельность своих контрагентов. В будущем, при сохранении данной тенденции, это может создать препятствия для погашения собственных обязательств предприятия.

Учитывая это, важно не допустить дальнейшего роста доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов предприятия – это может повлечь за собой снижение всех финансовых показателей, замедление оборота ресурсов, простои вследствие не внутренних проблем, а внешних, снижение возможности оплачивать свои обязательства перед кредиторами.

На сегодняшний день компания ОАО «Псковский хлебокомбинат» имеет несколько постоянных заказчиков в виде розничных торговых сетей, обеспечивая себе работу на будущее.

ОАО «Псковский хлебокомбинат» применяет ряд мер, нацеленных на формирование долгосрочной лояльности заказчиков. Инструментами при этом выступают: предоставление скидок постоянным клиентам, особые условия по договорам для постоянных клиентов, предоставляющие им право рассрочки оплаты по приобретенным товарам.

Судя по постоянно увеличивающейся краткосрочной дебиторской задолженности и возникшей на конец 2010 года просроченной дебиторской задолженности, принятая на ОАО «Псковский хлебокомбинат» система расчетов недостаточно эффективна.

Для повышения эффективности управления дебиторской задолженностью можно порекомендовать предприятию следующие мероприятия:

• проведение претензионно-исковой работы с покупателями за просрочку платежей.

В данный момент на предприятии имеется просроченная дебиторская задолженность в общей сумме, составляющая 1 028 тыс. руб. Для возврата задолженности и недопущения ее дальнейшего роста, по каждому дебитору рекомендуется провести работу по возврату задолженности.

Основываясь на опыте реструктуризации и реформирования аналогичный коммерческих предприятий можно предложить следующие меры по организации такой работы:

• создание целевой группы по работе с дебиторской задолженностью;

• составление и анализ реестра «старения» счетов дебиторов;

• разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков, ответственных, оценкой затрат и полученного эффекта;

• внесение информации о планируемых суммах возвращаемой задолженности в финансовый план предприятия с последующим контролем выполнения;

• разработка и утверждение положения о мотивации за результат, достигнутый целевой группой.

Целевая группа может состоять из сотрудников отдела маркетинга, коммерческого отдела, бухгалтерии. Численность группы должна составлять от 3 до 5 человек.

Мероприятия по работе с дебиторами могут включать:

• телефонные переговоры;

• выезды к контрагентам;

• разработка схем погашения задолженности векселями с их последующей реализацией;

• разработка эффективных бартерных схем;

• проработка возможностей обращения в арбитраж.

Опыт реформирования российских предприятий показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счет внутренних резервов предприятия и могут быстро принести хороший результат:

• формирование процедуры инкассации задолженности. Предусматривает сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей;

• формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами с целью повышения заинтересованности покупателей и заказчиков в своевременных расчетах;

• разработка технических мероприятий, обеспечивающих возможность индивидуального воздействия на потребителя в зависимости от его платежеспособности (отказ от заказов неплатежеспособным покупателям);

• предоставление особых договорных условий, связанных с возможностью рассрочки платежа не всей группе постоянных заказчиков, а только тем из них, кто соответствует разработанной на предприятии системе характеристик, оценивающих платежеспособность заказчика.

Такая оценка может осуществляться по следующим критериям:

• объем и стабильность осуществления хозяйственных операций с заказчиками;

• репутация заказчика в деловом мире;

• платежеспособность заказчика;

• результативность хозяйственной деятельности заказчика;

• состояние конъюнктуры товарного рынка, на котором заказчик осуществляет свою операционную деятельность;

• объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение возврата задолженности при неплатежеспособности заказчика и возбуждении дела о его банкротстве.

• рассмотреть в качестве поощрительной меры для заказчика, которые регулярно оплачивает счета – снижение наценки на материалы, используемые для строительства.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию также следует разработать модели договоров с гибкими условиями оплаты. Система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату. В условиях инфляции она приведет к уменьшению текущей стоимости реализованной услуги, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидки при досрочной оплате.

Для сокращения отсрочек платежей может быть полезен метод спонтанного финансирования, который давно был найден и успешно применяется в странах с развитой рыночной экономикой. Суть метода заключается в определении скидок покупателям за сокращение сроков расчета и предоставляет собой относительно дешевый способ получения средств.

Предоставляя покупателю отсрочку платежа за услугу, предприятие, по существу, предоставляет ему кредит и идет на упущенную выгоду – тот же убыток, по крайней мере, в сумме банковского процента, который мог бы «набежать» на эту сумму, если бы предприятие получило ее немедленно. Кроме того, если рентабельность превышает среднюю банковскую ставку процента, то сумма платежа, немедленно пущенная в оборот, могла бы принести еще больше приращение.

Увеличение продолжительности льготного периода способно привлечь покупателей, упущенную же выгоду предприятия можно считать своеобразной ценой победы. Если заказчик оплатит за товар до истечения определенного срока, то сможет воспользоваться солидной скидкой с цены. После этого срока он платит сполна, укладываясь в договорной срок платежа.

Определим, что же выгоднее заказчику: оплатить до заветной даты, даже если придется воспользоваться для этого банковским кредитом, или дотянуть до последнего и потерять скидку?

Для решения этого вопроса необходимо сопоставить «цену отказа от скидки» со стоимостью банковского кредита и взвесить издержки альтернативных возможностей.

Цо = %с*100/(100% – %с)*360/(Дм – Т), где

Цо – цена отказа от скидки, в %,

%с – процент скидки,

Дм – максимальная длительность отсрочки платежа, в днях,

Т – период, в течение которого предоставляется скидка, в днях.

Допустим, что услуга предоставляется на условиях скидки 2% при платеже в 5-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 30 дней. Уровень банковского процента 12% годовых.

Цо = 2/(100% – 2%)*100*365 дней/(30 дней – 5 дней) = 29,79%

Поскольку 29,79% > 12%, то есть смысл воспользоваться предложением поставщика: отказ от скидки обойдется на 17,79 процентных пункта дороже банковского кредита.

Покупателей ОАО «Псковский хлебокомбинат» заинтересовало бы введение системы скидок, в связи с тем, что при оплате в льготный период могло бы высвободиться значительное количество денежных средств, которые необходимы для производственной деятельности.

Указанные методы управления дебиторской задолженностью будут способствовать снижению степени риска неполучения денег от должников предприятия, а также уже в ближайшее время помогут снизить величину дебиторской задолженности предприятия.

Определим срок погашения дебиторской задолженности при использовании указанных выше методов по ее минимизации:

а) Определим реальную оборачиваемость статьи дебиторской задолженности предприятия:

Коб дз = В / ДЗср, где:

Коб дз – реальный коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности покупателей предприятия;

В – выручка от реализации;

ДЗср – среднегодовая величина дебиторской задолженности покупателей предприятия. ДЗ ср в 2010 году составила: (70 771 + 90 178)/2 = 80 474,5 тыс. руб.

Коб дз в 2010 составил: 490 154/80 474,5 = 6,09 раз.

б) Определим период погашения дебиторской задолженности предприятия:

Тоб дз = 365 / Коб дз, где:

Тоб дз – период погашения дебиторской задолженности предприятия;

365 – длительность анализируемого периода в днях.

Тоб дз в 2010 году составила: 365/6,09 = 60 дней.

Рассчитаем новую сумму дебиторской задолженности. Доля просроченной дебиторской задолженности составляет по данным предприятия 48,7% от общей суммы задолженности покупателей и заказчиков. По оценкам специалистов коммерческого отдела, скидкой воспользуются около 20% от покупателей, на чью долю приходится просроченная задолженность. Кроме того, при данной системе товар со скидкой смогут получать и те заказчики, которые своевременно оплачивают счета в настоящее время. Общая доля заказчиков, которые воспользуются скидкой, составит: 0,487*20% + (1 – 0,487) = 61%. Предположительно средний срок погашения кредиторской задолженности при внедрении данной скидки составит 40 дней. Среднегодовая величина дебиторской задолженности покупателей предприятия в 2010 году составляет: (90 178 + 70 771)/2 = 80 474,5 тыс. руб.

Коэффициент оборачиваемости с учетом снижения срока погашения дебиторской задолженности составит: 365/40 = 9,125.

Таким образом, новая среднегодовая сумма дебиторской задолженности покупателей составит: 490 154/9,125 = 53 716 тыс. руб.

Текущий средний остаток на счетах дебиторов в настоящее время (с учетом первого мероприятия) составляет: (80 474,5/365)*60 = 13 229 тыс. руб.

То же после изменения политики скидок: (53 716/365)*40 = 5 887 тыс. руб.

Снижение средней суммы на счетах дебиторов в результате предоставления скидки составит: 13 229 – 5 887 = 7 342 тыс. руб.

Средняя рентабельность продаж продукции предприятия в настоящее время составляет:

34 503/490 154 = 7,04%.

В результате ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности предприятие получит в данном периоде дополнительную прибыль в размере:

7 342*0,0704 = 517 тыс. руб.

Стоимость предоставления скидок для предприятия составит:

(60*90 178*0,02)/365 = 296 тыс. руб.

Таким образом, предприятие сможет получить выгоду от политики скидок в размере:

517 — 296 = 221 тыс. руб.

Следовательно, предприятию выгодно использовать политику скидок. Если проследить поведение дебиторской задолженности при использовании политики скидок, то текущий средний остаток на счетах дебиторов (по платежам торговым сетям), изначально равный 13 229 тыс. руб. применения политики скидок уменьшится на 7 342 тыс. руб. и составит 5 887 тыс. руб. Руководство предприятия может использовать вырученные средства в размере 221 тыс. руб. в зависимости от потребностей. Полученные денежные средства можно направить на снижение кредиторской задолженности, тем самым, повысив показатели платежеспособности.

С учетом сокращения сроков погашения дебиторской задолженности у предприятия появится возможность сокращения сроков погашения кредиторской задолженности, что приведет к снижению ее величины.