Информационные потоки.

Информационные потоки, как и коммуникации, важны для эффективного функционирования управляющей и оперативных компаний. Эксперты оценили потоки информации компании как несущественные и неэффективные.

Значительная часть проблем была связана с недостаточной автоматизацией рабочих мест. Например, информация о продажах обрабатывалась на компьютере, а остальные документы создавались вручную. Ни о каких автоматизированных системах работники и не мечтали.

Большее значение потоки информации имеют для подразделений, занимающихся маркетинговыми исследованиями, экономическим планированием, финансами и производством. Обмен более точной информацией между этими отделами позволил бы, например, коммерческому отделу осуществлять поставки в другие подразделения в нужном объеме в нужное время.

Недостаток коммуникаций, вызванный отсутствием достаточного количества автоматизированных рабочих мест, не позволял менеджерам ясно представить картину происходящего в компании.

Главное условие принятия эффективных управленческих решений -это наличие точной, своевременной и доступной информации. Между

фактор мотивации в любой организации. У каждого индивидуума свои потребности и ожидания.

По результатам интервьюирования экспертами среди наиболее частых ответов сотрудников ОАО об основных мотивирующих факторах были:

• осознание целей компании

• стремление к их достижению

• удовлетворение от осознания роли, которую они выполняют в подразделении

• наличие права высказывать собственное мнение по поводу выполняемой работы.

Однако, несмотря на значимость высокой степени текучести кадров, эту проблему важно рассматривать как следствие целого клубка других, еще более серьезных проблем, которые не могли решаться по отдельности. Только в случае решения проблем «корневого уровня» можно было ожидать снижения текучести кадров.

Руководство сочло очень полезными для себя рекомендации консультантов по кадровой работе. Стали проводиться семинары по обучению специалистов в области маркетинга, финансов, качества продукции, работы с кадрами. До этого ряд отделов компании занимался вопросами персонала, однако как не было тех, кто бы осуществлял функции развития людских ресурсов, так не было и тех, кто разрабатывал бы политику и стратегии в этой области. Директора компании признали, что это основной вопрос и что необходимо выделить отдел, который бы отвечал за данную сферу.

Коммуникации

Менеджеры компании отмечали недостаток коммуникаций в общем и низкий уровень обмена информацией в частности. Недостаток координации между коммерческим и маркетинговым отделами лишал компании способности удовлетворять все заказы, получаемые от клиентов каждый месяц.

Консультанты дали свои рекомендации по улучшению внутриорганизационных коммуникаций.

Персонал торгового дома состоит в основном из бывших работников ЗАО «Росси». На момент создания ТД туда перешли лучшие работники входящих в компанию заводов - «сливки» компании «Абразивные заводы Урала».

Однако работники оперативных компаний по-прежнему были крайне недовольны отсутствием возможности планировать и контролировать собственные действия и необходимостью функционировать только в соответствии с распоряжениями торгового дома.

Частично компания пыталась решать эту проблему «планерками», на которой основные менеджеры торгового дома и оперативных

Проанализировав производственные потоки, эксперты предложили переместить некоторые из заводов. Так, например, было рекомендовано перенести исследовательский институт из центра Челябинска непосредственно к одному из абразивных заводов компании. Такие изменения, по оценкам экспертов, могут значительно увеличить прибыль. Менеджеры отказались, мотивируя это тем, что тогда они потеряют помещения и землю. До тех пор, пока не разрешена собственность на землю, компания согласна мириться с неэффективным географическим расположением, но зато сохранить права на земельный участок.

Также наблюдалась избыточная фрагментация определенных функций с ежедневными отчетами всех руководителей подразделений непосредственно одному из трех директоров. Некоторые из этих функций могут быть слиты в более логично построенные структуры, например, можно объединить продажи и экспорт, или все функции по финансовому контролю.

По результатам работы консультантов директора решили создать два новых отдела - управления персоналом и качества, а также слить некоторые существующие подразделения и произвести определенные изменения в производственных подразделениях.