Лидер по увольнениям

 

Новый президент GE, как и положено истинному реформатору, не боялся непопулярных решений, одно из которых относилось к кадровой политике. По итогам «соревнований снизу» он ежегодно увольнял 10% работников, показавших самые низкие результаты в работе. При этом нанимать новых людей глава компании не торопился. За первые пять лет президентства Уэлча численность сотрудников GE сократилась более чем на четверть. Из-за этого в американском бизнес-сообществе за ним закрепилось прозвище «Нейтронный Джек», в чем заключался намек на нейтронную бомбу, уничтожающую живую силу противника, но оставляющую неприкосновенными здания и оборудование. А в августе 1984 года журнал Fortune, составив рейтинг «самых суровых боссов Америки», поместил Уэлча на первую строчку. И с этим никто не мог поспорить. Тем не менее, некоторые элементы кадровой политики Уэлча стали за последние два десятилетия объектом для подражания многих корпораций. В частности, так называемая схема учета человеческого фактора, суть которой состоит в разделении сотрудников на три категории – А, B и C. В категорию А входят сотрудники-лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: они должны быть максимально энергичными, умеющими мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда исполнять обещанное. Категорию В – «сердце» компании – составляют компетентные специалисты, способные выполнить задания, необходимые для достижения целей компании. От сотрудников категории А их отличает только одно – не такая высокая инициативность, не такой яркий накал горения. И наконец, к категории С относятся «сачки» – те, кто постоянно отлынивает от исполнения своих прямых обязанностей (чаще всего из-за неспособности выполнить работу).  Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию – 20-70-10, которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории А и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. Что касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагалось искать себе новую работу. Комментируя увольнение работников категории С, Уэлч говорил: «Это непросто. Никому не нравится принимать трудные решения. Кое-кто считает жестоким и неэтичным увольнение «слабых десяти процентов». Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, которые не дают им перспектив для роста и возможностей разбогатеть. В GE все построено на другой схеме: мы стараемся найти хороших, сильных сотрудников и помочь им по мере сил. Меня можно обвинить в том, что я перегибаю палку. Но я следую моему главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары». Став президентом GE, вчерашний «диссидент» быстро осознал разницу между руководством отделом и руководством гигантской корпорацией. Разрушив устаревший механизм управления, он принялся за строительство нового. На смену официальным встречам сотрудников с руководством пришла система «развивающих собраний». В апреле каждого года во всех подразделениях GE начали проходить тренинги, в которых руководители участвовали вместе с сотрудниками, в июле – двухчасовая видеоконференция, и наконец, в ноябре – встреча, посвященная планированию и подведению итогов принятых решений. Чтобы эта система со временем не превратилась в очередное бюрократическое болото, Уэлч ввел в GE еще одно, поистине революционное для американского корпоративного бизнеса, преобразование. Периодически в компании стали устраиваться «разработки» – двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников (обычно от 40 до 100) обсуждали… бюрократию в GE! Например, шел разговор о том, как всевозможные обсуждения, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы мешают делу. «Разработки» вели профессиональные администраторы, а в конце каждой встречи «на ковер» к подчиненным вызывались их руководители. Начальники выслушивали предложения и замечания своих сотрудников и были обязаны принять на их основе решения, направленные на устранение бюрократических препон, мешающих делу.