Решение:

Для проведения анализа выполним следующую последовательность действий:

1. Рассчитаем суммарный объем прибыли и рентабельности производства в целом.

Вычислим сумму прибыли (убытка) посредством следующей формулы:

прибыль(убыток)=годовой объем реализации, тыс.руб. × рентабельность продукции, %

100%

Вычислим суммарное значение прибыли, и определим рентабельность производства в целом, согласно определению рентабельности. Т.е. как отношение суммарного объема прибыли (убытков) от реализации продукции, товаров, работ, услуг, к годовому объему реализации умноженному на 100%.

Результаты полученных вычислений представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Вид продукции	Годовой объем реализации, тыс. руб.	Рентабельность продукции, %	Прибыль (убыток) тыс.руб.
Р1	90000	8	7200
Р2	90000	-5	-4500
Р3	220000	18	39600
Р4	155000	11	17050
Р5	75000	-2	-1500
Р6	300000	4	12000
Р7	25000	-6	-1500
Р8	172000	7	12040
Р9	20000	-4	-800
Р10	195000	7	13650
Итого:	1342000	6,95	93240

2. Построим сетку анализа прибыли Потребитель/Продукт, заменив процентное соотношение потребления тех или иных продуктов числовыми значениями своего варианта.

Таблица 3

ПРОДУКТ
Р1 ,%	Р2,%	Р3,%	Р4,%	Р5,%	Р6,%	Р7,%	Р8,%	Р9,%	Р10,%
6120	0	10296	7672,5	0	0	0	0	0	0	С1		ПОТРЕБИТЕЛИ
1080	0	1188	0	-1380	0	0	0	0	0	С2
0	0	17820	0	-120	0	0	0	0	0	С3
0	-450	10296	0	0	3600	-1050	5418	0	9555	С4
0	0	0	0	0	0	-450	0	-800	0	С5
0	-4050	0	9377,5	0	8400	0	6622	0	4095	С6

Согласно полученным данным, определим разновидности товаров, подлежащие безоговорочному исключению из товарного портфеля (с учетом возможных потерь клиентов):

По полученным расчетам, можно говорить о том, что продукт Р9 является достаточно не популярным продуктом среди потребителей, поэтому пользуется спросом только у потребителя С5. В связи с убыточностью производства данного продукта (–800 тыс. руб), целесообразно исключить его из товарного портфеля, это может повлечь за собой потерю клиента С5, но учитывая то, что данный клиент также потребляет нерентабельный продукт Р7, то общая выгода предприятия от снятия товара Р9 будет равняться снижению затрат на 800 тыс.руб, а при потере клиента – снижение затрат также на дополнительных 450 тыс. рублей.

Кроме безоговорочного исключения товара Р9 в нашем случае производятся еще также нерентабельные продукты Р2, Р5 и Р7 – их производство представляет собой затраты предприятия в количестве 4500, 1500 и 1500 тыс. руб. Снятие данных товаров с производства является достаточно сложным решением, которое должно быть принято после переговоров с потребителями С2, С3, С4 и С6 – в случае ухода какого-либо из них, потери прибыли будут намного существеннее, чем снижение убытков по производству нерентабельных товаров. Наилучшим компромиссным вариантом же будет если потребитель С4 и С6 продолжать сотрудничать с предприятием, отказавшись от товара Р2 – из нерентабельных товаров он самый убыточный, и эти два потребителя являются одними из приносящих наивысшую прибыль.

Но если потребители (С2, С3,С4) откажутся от остальных нерентабельных товаров (Р5, Р7), то в общей сложности, сняв с производства нерентабельные товары возможно снижение убытков предприятия на 7,5 млн.руб.

3) Внесем коррективы в вышеизложенный анализ, учитывая что:

товары Р₇ и Р₉ находятся на стадии зрелости жизненного цикла товара;

товары Р₂ и Р₅ находятся на стадии внедрения жизненного цикла товара;

продукт Р₆ находится на стадии упадка жизненного цикла товара.

Учитывая что товар Р9 и Р7 – на стадии зрелости жизненного цикла товара, то как и предполагалось выше – товар Р9 необходимо безоговорочно снимать с производства. Товар Р7 нужно снимать также, но посредством переговоров с потребителем С4, предлагая ему новые варианты продукции и заинтересовывая его дальнейшим сотрудничеством с предприятием.

При том, что товары Р2 и Р5 находятся на стадии внедрения жизненного цикла товара, то для безубыточности их производства необходимо провести ряд мероприятий по повышению их спроса – это могут быть рекламные акции, призовые акции и др. Данные мероприятия должны будут не только вывести товар на безубыточность, но и сделать их рентабельными, путем повышения спроса на них.

Если продукт Р6 находится на стадии упадка жизненного цикла товара – следует постепенно снижать объемы реализации, параллельно либо внедряя новый продукт, либо позиционируя уже имеющийся как более высококачественную и эффективную замену Р6. Возможно проведение маркетингового исследования на предмет необходимости именно этого вида товара на рынке, и при участии потребителей произвести его модернизацию, с целью возврата его на стадию зрелости жизненного цикла товара.

4) Предположим, какие потребители могут уйти в случае снятия с производства определенных изделий.

Единственное наиболее точное предположение которое можно сделать – уход потребителя С5 со снятием продукта Р9 (это основной продукт который он приобретает), но в этом случае предприятие избавится от убытков на сумму 1250 тыс. руб.

Остальные потребители пользуются более чем двумя продуктами, предоставляемыми фирмой, что позволяет вести с ними диалог. Составим примерную таблицу убытков при уходе определенного пользователя:

С1	24088,5
С2	888
С3	17700
С4	27369
С5	-1250
С6	24444,5

Таким образом можно было бы рассмотреть вопрос о снятии с производства кроме Р9 еще и продукта Р5, в силу того что он пока не рентабелен, но в силу его нахождения на стадии внедрения жизненного цикла товара, стоит провести маркетинговые мероприятия и после этого рассмотреть этот вопрос.

Уход же остальных пользователей будет достаточно ощутимым в плане снижения прибыли, и все снятия товара необходимо планировать заранее, с учетом заинтересованности и дальнейшего сотрудничества потребителей.

5) Оценим, соответствует ли миссии компании выпуск товаров существующей номенклатуры, если известно, что товары Р₁, Р₃, Р₅, Р₇ - товары основного профиля работы компании, а Р₆, Р₉, и Р₁₀ – товары не основного профиля.

Подсчитаем массовую долю товаров в общем количестве прибыли от реализации продукции:

Р1,%	Р2,%	Р3,%	Р4,%	Р5,%	Р6,%	Р7,%	Р8,%	Р9,%	Р10,%
7,72	-4,83	42,47	18,28	-1,61	12,87	-1,61	12,91	-0,86	14,64

Таким образом, товары основного профиля составляют примерно 47%, и это больше чем 27% от реализации от не основных товаров, что является показателем выполнения миссии компании при соответствующей номенклатуре.

В данном случае специалистам-маркетологам следует изучить именно политику реализации, т.к. объемы реализации товаров не основного профиля 38% (в отличие от 30% основных товаров), но прибыль на порядок меньше. Следует пересмотреть политику ценообразования, а также ряд маркетинговых мероприятий, которые позволят несколько соотнести показатели реализации и объемов полученной прибыли.

6) Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований, является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric (GE).

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Привлекательность отласли	высокая	инвестирование и рост (1)	инвестирование и рост (2)	избирательность (3)
	средняя	инвестирование и рост (4)	избирательность (5)	сбор урожая и уход с рынка (6)
	низкая	избирательность (7)	сбор урожая и уход с рынка (8)	сбор урожая и уход с рынка (9)
		высокая	средняя	низкая
	Сила позиции бизнеса

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Для построения модели данного вида, нам необходима отсутствующая в исходных данных информация о привлекательности отрасли, что позволит нам правильно позиционировать предприятие по оси Y, а также данных о состоянии бизнеса в целом, для определения позиции по шкале Х.