Процессы

На предприятии имеется стратегия развития на 3 года, выполнение которой контролируется Роспромом (ежегодные отчеты). Стратегия предусматривает обновление оборудования (особенно по гальваническому производству, холодильным камерам, сборочному оборудованию и технике для поверхностного монтажа). Недавно завод купил американскую паяльную станцию, необходимую для демонтажа продукции, а также вакуумный ламинатор, оборудование для сеткографии, установку поверхностного монтажа, печь оплавления, микроскоп «Триатлон», установки для пайки волной, термопластовую линию резки и др. ФГУП входит в целевую программу по техперевооружению до 2010 г. (с 2005 г. на эти цели тратится 8-10 млн. руб./год).

Инфраструктуры и сервисы

Предприятие расположено на конце энергосетей, и в связи с реформированием «Пензаэнерго» ФГУП должен был либо передать свои сети новой энергокомпании, либо начать устанавливать тарифы и передавать электроэнергию. На заводе имеется собственная паровая котельная, работающая для гальванического производства.

Имеется свой транспортный парк из 10-15 машин. Готовая продукция отгружается автотранспортом (иногда заказчик занимается самовывозом). Плиты и водонагреватели вывозятся по железной дороге (особенно в страны СНГ).

Технологии и стандарты

Используются самые различные технологии – штамповочного, обрабатывающего, монтажного, гальванического, инструментального производства, а также эмалевые технологии, сеткография. Оборудование для выпуска плит и водонагревателей в основном импортное, станки с ЧПУ – как российского, так и иностранного производства.

При выпуске ТНП предприятие ориентируется на ГОСТы (давно устарели), в спецтехнике действуют в основном военные стандарты. Однако в настоящее время ощущается дефицит нормативных документов, т.к. почти все специализированные НИИ уже прекратили существование.

Кадры

ФГУП испытывает острую потребность в инженерах, которые не готовы работать за среднюю зарплату в 6000 руб./мес. Осуществляется некоторое сотрудничество с ПГУ и ПГТА, ведется переподготовка кадров на предприятии (особенно по регулировщикам и настройщикам станков с ЧПУ). В разговоре респондент отметил низкую культуру молодых специалистов (сварщиков).

Барьеры и возможности для развития

Предприятию не хватает оборотных средств (выручка – 1,6 млрд. руб./год, из которых 1,2 млрд. приносят товары народного потребления). Большое влияние на завод оказывают заказчики (Министерство обороны) и разработчики (ФГУП «ПНИЭИ»). Например, Научно-исследовательский электротехнический институт и НПО «Физика» – монополисты по микросборкам, в которых заложено до 30% стоимости специзделий. Существует зависимость и от Челябинского часового завода (по механическим часам). Для ФГУП «ППО ЭВТ» важен административный ресурс силовых структур, которые могут оказать влияние на поставщиков комплектующих, которые не желают производить необходимое количество продукции.

Областное правительство может помочь с погашением кредитов (субсидирование процентной ставки) или облегчить налоговое бремя (налог на землю и на имущество). По товарам народного потребления завод испытывает потребность в лоббировании со стороны правительства для доступа к торговым сетям (продукция ППО ЭВТ практически не представлена в магазинах Пензенской области).

Ключевым вопросом в отношениях с заказчиком является своевременная и полная оплата продукции.

7. «Специальное конструкторское бюро турбонагнетателей»

ОАО «Специальное конструкторское бюро турбонагнетателей»

Респондент: Киреев Виктор Алексеевич, генеральный директор ОАО «Специальное конструкторское бюро турбонагнетателей»

Производство

Предприятие создавалось как отраслевое КБ для разработки дизельных двигателей. С 1990-х гг. СКБТ освоило и производство собственных разработок. Сегодня завод производит турбокомпрессоры для тепловозов (доля в общем объеме продукции до 60%), морских и речных судов (20%), большегрузных самосвалов БелАЗ, электростанций, буровых установок и газомотокомпрессоров. Всего разработано и внедрено 4 поколения турбокомпрессоров для наддува двигателей, в настоящее время готовится продукция пятого поколения, но для ее выпуска необходимо провести серьезное техперевооружение. Кроме того, каждый год СКБТ предлагает 5-6 модификаций существующих турбокомпрессоров, которые разрабатываются в сотрудничестве с дизельными заводами.

Основным потребителем является ОАО «РЖД», а также заводы по производству и ремонту тепловозов и электровозов в Брянске, Коломне, Воронеже. ОАО «Пензадизельмаш» также производит старые разработки СКБТ. По судовым турбокомпрессорам в качестве потребителей выступают различные пароходства и судоходные компании. В связи с тем, что в результате реформ было упразднено Министерство путей сообщения и образовано ОАО «РЖД», СКБТ испытывал трудности в планировании своей деятельности.

В качестве сырья для производства выступают металлы (жаропрочные сплавы, алюминий, чугун), поставщиками которых выступают корпорация ВСМПО-Ависма из Верхней Салды и Ступинский металлургический комбинат, каждый из которых является монополистом на своем рынке. Время от времени СКБТ обращается к поставщикам из-за границы.

Технологии, используемы в основном производстве, чрезвычайно металлоемки. В связи с разработкой турбокомпрессоров пятого поколения, существует необходимость техперевооружения, которое намечено на 2007 г.

Рынок

Продукция завода сбывается по всей России, в странах СНГ и некоторых государствам бывшего СЭВ. Судовые турбокомпрессоры поставляются в более чем 62 страны мира, однако сбыт продукции этого направления невозможно планировать в силу того, что множество судов находится под различными флагами и неизвестно, в каком порту понадобится ремонт или замена. Постоянные зарубежные клиенты находятся в Германии, Гибралтаре, Азербайджане, Казахстане, Кипре, Китае, Латвии, Новой Зеландии, Панаме, Португалии, США, Украине. Вместе с тем, доступ на мировой рынок чрезвычайно затруднен из-за присутствия таких конкурентов, как ABB (Швейцария) и Mann (Германия). Другими конкурентами время от времени выступают Испано-Сюиза (Франция) и Велка Битеш (Чехия). Несколько лет назад была сделана неудачная попытка выйти на рынок Европы через финского производителя дизелей Wartsila (на площадке, выделенной в последующем под строительство автомобилей Ford в Санкт-Петербурге, предполагалось возвести завод по выпуску турбокомпрессоров). Доля российского рынка, которую занимает по турбокомпрессорам СКБТ, составляет 60%. В планах предприятия довести ее до 80% в 2010 г.

До 2010 г. быстрого роста рынка турбокомпрессоров не предполагается в силу процессов техперевооружения. Для себя СКБТ ставит целью обеспечить рост в 30% ежегодно.

С конкурентами (особенно с ABB и General Electric) СКБТ поддерживает постоянный контакт. Например, около 6 лет назад General Electric предлагала СКБТ производить запчасти к американским турбокомпрессорам, но пензенское предприятие выступило со встречным предложением – поставлять в США российские разработки, – от которого General Electric отказалась.

ОАО «СКБТ» – самостоятельное предприятие, хотя некоторое время назад ЗАО «Трансмашхолдинг» предлагало сделку по приобретению. СКБТ отказался, не согласившись с предложенной ценой и отсутствием у ТМХ ясных планов развития предприятия.

Процессы

СКБТ имеет стратегию развития, которая заключается в росте выручки от продаж с нынешних 300 млн. руб. в год до 1 млрд. в 2010 г. На 2007 г. намечено начало реализации крупномасштабной программы техперевооружения (планируется истратить 160 млн. руб. на оборудование и еще 100 млн. на строительство нового цеха). На 80% оборудование уже заказано. Руководители СКБТ считают, что успешное завершение программы позволит предприятию выдерживать конкуренцию со стороны западных компаний на российском рынке.

С 2004 г. на заводе существует собственная котельная, была куплена испытательная станция (по оценке специалистов ОАО «РЖД» – лучшая в России). В октябре 2006 г. планируется ввести новую электроподстанцию, что должно решить проблему нехватки мощностей уже с учетом техперевооружения.

Реструктуризации и реорганизации на предприятии не проводится. Существует две дочерних компании – по сервисному обслуживанию и материально-техническому обеспечению. Первая пока только начинает развитие в силу того, что потребители еще не готовы к тому, чтобы проводить сервисное обслуживание.

Инфраструктуры и сервисы

Предприятие зависит от всех обычных инфраструктур – снабжения водой, теплом, электроэнергией. На заводе имеется свой транспортный цех, но время от времени СКБТ пользуется услугами московских транспортных компаний. Возможно, после техперевооружения транспорт будет отдан на аутсорсинг.

Технологии и стандарты

СКБТ пользуется целым рядом технологий литейного, сварочного, металлообрабатывающего и другого производства. Благодаря техперевооружению предприятие сможет расширить применяемых технологий, приобретаемых одновременно с иностранным оборудованием.

Особых технических стандартов в производстве турбокомпрессоров, несоответствие которым бы мешало выходу на мировой рынок, не существует (кроме ИСО 9000, процедуру получения которого предполагается пройти уже после техперевооружения). В целом руководители предприятия сетуют на отмену всех стандартов в России, что ведет к неразберихе. Продукция СКБТ должна проходить приемку в ОАО «РЖД», морском регистре, реже в Минобороны.

На заводе проходит внедрение автоматизированной системы управления RP.

Кадры

Больших проблем с кадрами не возникает благодаря тому, средняя зарплата на предприятии выше, чем на других машиностроительных заводах Пензенской области. В СКБТ работает около 500 чел., в связи с техперевооружением планируется расширить штат до 550 чел.

Осуществляется сотрудничество с ПГУ и ПГТА, активно набираются студенты для прохождения практики. Поскольку оборудование на заводе в основном немецкого производства, многие работники проходят стажировку в Германии. СКБТ взаимодействует с отраслевыми НИИ стали, авиации, газа, оборонными конструкторскими бюро.

Барьеры и возможности для развития

СКБТ испытывает дефицит в долгосрочных и дешевых кредитах (активно развивается сотрудничество с пензенским Сбербанком), т.е. необходимо изменение денежно-кредитной политики государства. Предприятию также необходимо точно знать условия и сроки вступления в ВТО.

С местной администрацией отношения складываются нормально. Областное правительство помогает лоббировать интересы СКБТ по железнодорожной тематике, а также субсидирует процентную ставку по кредитам, взятым для приобретения нового оборудования (генеральный директор считает, что условия, предъявляемые к предприятиям в части обеспечения роста в 10%, вполне приемлемы). Некоторое положительное влияние оказывает ассоциация промышленников по кооперации (развивается сотрудничество по литейному и гальваническому производству с ПО «Электроприбор»).

Ключевыми вопросами в отношениях с потребителями являются качество и сервисное обслуживание. Первая проблема уже решается самим СКБТ за счет техперевооружения и обучения персонала, а со второй, по мнению г-на Киреева, может справиться федеральное правительство, воссоздав при торговых представительствах за рубежом технические центры по продвижению продукции. Самому СКБТ не по карману держать собственный торговый дом, денег хватает только на участие в специализированных семинарах и выставках (например, «Нева» по судовому направлению).

3. Схемы приборостроительного кластера Пензенской области.

П родукция военного назначения

Продукция гражданского назначения

Приложение 2. Пищевая промышленность.

1. Тезисы круглого стола «Перспективы развития пищевой промышленности Пензенской области» (от 26.09.06.).

Вечкасова Светлана Евгеньевна, начальник планово-экономического отдела филиала МПБК «Очаково» в Пензе:

Зона ответственности завода – Поволжье и Урал. Доля пензенского рынка в выручке завода составляет 4%. Компания работает в среднем ценовом сегменте и конкурирует с «Красным Востоком» и «Балтикой»; в Пензе + «Самко». Оборудование на заводе – из Италии и Германии, происхождение рецептуры – коммерческая тайна.

В пятилетнем бизнес-плане обозначен минимальный темп роста производства и маркетинговая стратегия, солод завозится из Липецкой области и других регионов. Компания поддерживает своих сельхозпроизводителей. Верхняя планка роста рынка пива - 17%. По Поволжью в течение 2-х лет наступит стагнация рынка.

Сергей Александрович, ОАО «Визит»

Продукция: в основном пиво, а также вода «Надежда». 70% рынка сбыта – Пенза, 30% - Самара, Саратов. Рост сбыта в прилегающих областях (конкуренция с игроками федерального уровня в разливном пиве). Компания не интересна для федеральных игроков, т.к. она работает на б/у оборудовании и со старыми технологиями.

Ожидания от правительства: распределение торговых площадок, т.к. конкурировать с федеральными игроками в денежном отношении тяжело.

Сырье – импортные солод и хмель, т.к. его показатели более оправданы динамически. Риски: потеря доли рынка.

Николаев Андрей Михайлович, заместитель директора ЗАО «Исток»

90% рынка минеральной воды Пензенской области. Тормоз развития – недостаток конкуренции.

Проблема контрафакта: необходима эффективная система лицензирования и проверки. Организующей силой должно выступить правительство. Кроме того, необходимы квоты для местных производителей. Закон 131 о муниципалитетах: в результате муниципалы выгоняют сравнительно крупных игроков, обеспечивая рынок для местных мелких производителей. В результате страдает потребитель, т.к. продукция последних отличается очень низким качеством. Рынок Пензы завоевывается сетями.

Наталья Михайловна (от правительства области)

Основная помеха развитию – низкая покупательная способность населения → огромная сложность в реализации продукции АПК. Перспектива вступления в ВТО не радует производителей.

2. Интервью с представителями предприятий отрасли:

8. «Пензенская макаронная фабрика»

ЗАО «Пензенская макаронная фабрика»

Респондент: Медовщиков Игорь Борисович, генеральный директор

Производство

1. Основные виды продукции (услуг), предлагаемые предприятием на рынке и предполагаемые к выпуску в ближайшей перспективе:

Макаронные изделия. Другие виды продукции к выпуску не планируются. Имеется опыт производства слоеных изделий и кукурузных палочек, однако данная продукция оказалась нерентабельной и обладала низкой конкурентоспособностью.

2. Основные группы потребителей производимой продукции. Характеристика рынка потребителей. Ситуация на рынке:

Потребители: население со средним и низким достатком.

3. Основные виды сырья, используемого для производства продукции. Поставщики этого сырья (наиболее крупные). Характеристика рынка поставщиков. Ситуация на рынке поставщиков (ВИК, наличие монополии, заменяемость поставщиков):

Мука – предприятие не работает с пензенскими производителями муки по причине того, что их продукция является некачественной при неоправданно завышенных ценах. В результате мука закупается у производителей из Саратова, Астрахани, Курска, Воронежа, Уфы, Оренбурга.

Вода – поставляется пензенским Горводоканалом, качество воды соответствует ГОСТу.

4. Технологии, используемые для производства (актуальность, трудоемкость, капиталоемкость, возможность модернизации и замены, необходимость техперевооружения):

На предприятии установлены автоматические производственные линии итальянского и швейцарского производства, требующие полной замены по причине морального и физического износа. Однако, по словам респондента, предприятие не обладает финансовыми средствами и возможностями привлечения заемных средств для техперевооружения.

Рынок

5. Масштаб рынка сбыта предприятия (региональный (перечислить регионы), российский, снг, мировой):

На рынок Пензенской области поставляется только 10 % производимой продукции. Респондент уточнил, что такая ситуация сложилась во многом из-за прихода в область крупных сетевых ретейлеров федерального уровня, контролирующих рынки сбыта и проводящих дискриминационную политику в отношении местных производителей. Пензенские производители продуктов питания пытались разрешить ситуацию с помощью административного ресурса (обращения в Законодательное Собрание и Правительство Пензенской области), однако, по всей видимости, местная власть не решилась вступать в конфронтацию с крупными федеральными торговыми организациями. В результате продукция предприятия поставляется в другие регионы (Челябинская, Волгоградская, Ленинградская, Московская области, города Санкт-Петербург и Москва)

6. Характеристика рынка сбыта рост, стагнация, спад (темп роста-падения в год):

Стагнация.

7. Какую долю рынка контролирует предприятие в динамике и в процентах:

ЗАО «Пензенская макаронная фабрика» произвела в 2005 году 10300 тонн продукции (2004 г. – 7200 т., 2003 г. – 5701 т., 2000 г. – 2295 т.), что составило около 30% от общего производства макаронных изделий в Пензенской области. Однако, из-за поставок основной части продукции в другие регионы, долю рынка ЗАО «Пензенская макаронная фабрика» в Пензенской области можно оценить в 3-5%.

Все пензенские производители макаронных изделий занимают 4% российского рынка, исследуемая компания – 1%.

8. Входит ли предприятие в холдинг, корпорацию и т.д. (с указанием типа). Какую долю рынка (регионального, российского, мирового) контролирует корпорация (холдинг и т.д.), в % и в динамике:

Предприятие в холдинг не входит, однако планируется продажа предприятия при появлении инвестора / покупателя.

9. Основные конкуренты на рынке (в регионе, в соседних регионах, в России, за рубежом):

В пензенской области: «Феллини» (корпорация «Дэу Продукт», Турция) и ОАО «Пензенский хлебозавод № 2» (ЗАО АПО «Пензахлебпродукт», Россия);

В России: «Макфа», «Алтай», «Росагро»

Процессы

10. Есть ли стратегия (план, программы) развития предприятия:

Документированной стратегии на предприятии нет, стратегические планы сводятся к поиску инвестора либо покупателя. При реализации пессимистического сценария развития организации, ЗАО «Пензенская макаронная фабрика» предполагается ликвидировать.

11. Реализуется ли инвестиционная программа на предприятия (вводимые и введенные объекты, стоимость, сроки реализации проекта, программа развития):

Нет из-за отсутствия финансовых средств.

12. Направления технического развития (техперевооружение действующих технологических процессов, покупка новых технологических процессов (линий), разработка новых технологий):

В настоящее время техническое развитие предприятия не происходит.

13. Имеет ли место реструктуризация, реорганизация на предприятии. В чем состоит:

Предполагается продажа фабрики при появлении инвестора или ликвидация предприятия. По словам респондента, перспектив развития макаронной промышленности в Пензенской области нет, и появятся они только при вхождении на рынок вертикально интегрированных структур, способных скупить предприятия всей цепочки добавленной стоимости по производству макаронных изделий.

Инфраструктуры и сервисы

14. Основные инфраструктуры, состояние которых влияет на эффективность предприятия:

Транспорт, водоснабжение, энергоснабжение, газоснабжение. Тарифное регулирование в данных областях, по мнению респондента, не соответствует возможностям рынка, тарифы неоправданно завышены, что создает барьеры для развития предприятия. Состояние инфраструктуры строительства также является сдерживающим фактором, не позволяющим модернизировать и вводить в эксплуатацию новые основные фонды.

15. Транспорт. Используемые виды и способы, доля доставки в себестоимости:

Предприятие имеет собственный автотранспортный парк: 3 грузовых автомобиля марки «ЗИЛ» грузоподъемностью 3 и 6 тонн, используемые для транспортировки сырья (муки) и готовой продукции на местный рынок и в соседние регионы; 1 грузовой автомобиль МАЗ с прицепом грузоподъемностью 25 т, используемый для транспортировки готовой продукции в дальние регионы. При отправке больших объемов готовой продукции на значительные расстояния предприятие пользуется услугами железной дороги, однако респондент также считает цены на железнодорожные грузовые перевозки неоправданно высокими.

16. Какие ещё обслуживающие процессы влияют на себестоимость и конкурентоспособность:

Респондент затруднился ответить.

Технологии и стандарты

17. Какие технологии в основном производстве используют компании-лидеры на рынке:

Основной принцип производства макаронных изделий неизменен на всех предприятиях отрасли, однако среди основных нововведений, используемых компаниями-лидерами, способных значительно оптимизировать процесс производства, респондент назвал инновации в сушке продукции (промежуточный этап производства продукции) и технологические линии с возможностью вариации объемов производимой продукции. Кроме того, компании-лидеры на рынке используют современные логистические и маркетинговые подходы, позволяющие контролировать значительные доли рынка.

18. Какие технологии лежат в основе работы предприятия? Кем разработаны? Разрабатываются ли сейчас новые технологии в кб, с которыми вы сотрудничаете? В чем состоят? Возможности внедрения на предприятии?

На предприятии установлены автоматические производственные линии итальянского и швейцарского производства, требующие полной замены по причине морального и физического износа. Предприятие с КБ не сотрудничает.

19. Какие технические стандарты действуют на основных рынках сбыта? (региональных, мировых). По каким стандартам работает предприятие?

Продукция предприятия соответствует ГОСТам. Другие стандарты на предприятии не используются. Сертификации по ISO 9000 и внедрение других систем менеджмента качества не планируется.

Кадры

20. Ситуация с кадровым обеспечением на предприятии:

На предприятии в настоящий момент работает 80 человек. Наблюдается острейший кадровый дефицит во всех областях деятельности, как в количественном, так и качественном плане. Характерной особенностью является большая текучесть кадров (что, по мнению респондента, проявляется на всех предприятиях пищевой промышленности).

21. Источники кадров для предприятия:

Пензенский технологический институт (название уточнить), факультет пищевой промышленности, а также другие пензенские вузы.

22. Потребность в новых кадрах:

Крайне острая.

23. Наличие кадровой программы:

Кадровой программы нет.

24. Взаимодействие, сотрудничество с вузами, НИИ, отраслевыми институтами, другими организациями:

См. пункт 21.

Барьеры/возможности для развития

25. Недостающие (дефицитные) ресурсы для развития предприятия (финансовые, кадровые, материальные, административные, инфраструктурные):

Все виды ресурсов.

26. Ключевые игроки (предприятия/организации, собственники, администрация, ассоциации и пр.), способные оказывать влияние на развитие предприятия:

• Правительство Пензенской области в плане поддержки пензенских товаропроизводителей пищевой промышленности (субсидирование, защита интересов, политика налоговых льгот);

• Сетевые ретейлеры (Паттерсон, Перекресток, Магнит), закрывшие доступ пензенским предприятиям пищевой промышленности на местный рынок (по всей видимости, пензенские предприятия не выдерживают конкуренции с партнерами ретейлеров);

• Контролирующие организации (пожарная, санитарно-эпидемиологическая, налоговая инспекции и др.), оказывающие давление на предприятие и мешающие его непрерывной эффективной работе;

• Предприятия водоснабжения, газоснабжения, электроэнергетики и проч., устанавливающие неоправданно высокие тарифы на свою продукцию;

• Антимонопольные учреждения, способные пресечь недобросовестную конкуренцию в отрасли.

27. Возможное содействие администрации области в развитии предприятия (в получении ресурсов, в сбыте продуктов):

Освобождение от большей части налогового бремени, субсидирование налоговых ставок, перевод предприятий пищевой промышленности на упрощенную систему налогообложения; отказ от «ручного руководства» предприятиями отрасли.

28. Компании/организации, потенциал/возможности которых могут быть полезны для развития предприятия:

По словам респондента, была попытка создать Ассоциацию предприятий пищевой промышленности, которая должна была представлять интересы своих членов в Правительстве Пензенской области и на федеральном уровне. Попытка окончилась неудачей. Респондент выразил надежду, что подобная организация в конечном итоге будет создана и станет реальной силой по защите прав и интересов производителей продуктов питания;

Крупный холдинг федерального / международного уровня, имеющий возможность и желание приобрести контрольный пакет акций ЗАО «Пензенская макаронная фабрика» или инвестировать в его развитие.

9. «Пензахлебпродукт»

ЗАО АПО «Пензахлебпродукт»

Респонденты:

Финансовый директор Усов Алексей Геннадиевич

Коммерческий директор Семакова Наталья Николаевна

Директор отдела маркетинга Яшина Ольга Викторовна

Основные виды продукции:

Специализация

• Хлебобулочные изделия;

Сопутствующие

• Мучные кондитерские, макаронные;

• Кремовые

Сырье собственного производства (часть уходит на продажу)

• Мука

• Зерно

Рынок:

Региональный рынок хлебобулочных изделий сокращается. Темпы спада 5-10% в год.

→ Российский рынок кондитерских изделий растет.

География – Пенза, Саранск, Саратов.

2 хлебозавода в Пензе (2-ой и 4-ый) занимают 50-60% рынка региона (60-70 тонн хлеба в сутки, по некоторым данным, эти два завода вместе с «Пензенским хлебокомбинатом» производят в сутки около 100 тонн хлеба). Компания – монополист (любые две буханки из трех, которые продаются в Пензе, произведены предприятиями ЗАО АПО «Пензахлебопродукт»). Доля предприятий холдинга в районах области в три раза меньше, чем в Пензе.

Основные конкуренты:

В регионе серьезных конкурентов нет. В соседних регионах по КИ (кондитерским изделиям) – Воронеж, Саранск, Москва, Петербург.

Всего в Пензенской области насчитывается 74 производителя х/б изделий. Из них 17 в Пензе. Наиболее крупные и весомые из них – «Нудел» (макаронная фабрика), «Вектор», «Никольский хлеб».

Последний через 2 года построит завод (25 тонн в сутки (9000 в год)). Другим событием, которое может повлиять на рынок, может быть приход крупного (в том числе иностранного) инвестора. Насколько можно судить, ЗАО АПО с интересом относится к этой перспективе.

Процессы:

Разрабатываются три документа:

• Маркетинговая стратегия. Подрядчик – две петербургские маркетинговые компании. Глубина документа – 5-10 лет. Одно из основных положений – инновационные продукты (упаковка, обсыпка, изделия для здорового образа жизни, химия – в перспективе, ставка на брендирование, что является одним из основных средств борьбы с контрафактом).

• Брендинговая стратегия. Компания-разработчик предоставляла услуги по разработке бренда компаниям «Балтика», «Тинькофф», «Хлебный дом».

• Внедрение программного продукта (московская компания) – для оптимизации бизнес процессов.

Реструктуризация:

Имеет место реструктуризация в рамках холдинга. В ноябре должен состоятся совет директоров, на котором принимается окончательное решение. Предварительное решение заключается в том, что стратегически предприятие развивается от централизации к децентрализации.

Сырье:

Собственное с/х производство убыточно. Приходится дотировать (зерно).

Потребители:

Потребители со средним доходом (по области 5-6 тыс. руб.). На КИ: замужние женщины старше 25 с доходом средним или чуть ниже среднего.

Инфраструктуры и сервисы:

По КИ: отсутствие централизованного склада или логистического центра.

Транспорт: хлебобулочные изделия – автомобильный транспорт (собственный парк, проблема - большие издержки), кондитерские изделия – авто- и ж/д траспорт (проблема – груз долго ждет досортировки, т.е. полного наполнения ж/д платформы или состава контейнерами, что сказывается на свежести продукции).

На конкурентоспособность и себестоимость в значительной степени влияет логистика.

Технологии и стандарты:

Предприятия холдинга имеют следующие сертификаты: Хлебозавод № 2 - ИСО 9000, ХАСПП. Хлебозавод № 4 - только ХААСП. В Пензе традиционно популярными являются ГОСТовские сорта хлеба: «Дарницкий», «Сеяный», «Ржаной» и т.д. При их приготовлении не используется химия. Использование химии (главным образом, по импортным технологиям) входит в планы предприятия. Однако эта продукция будет реализовываться в районах Пензенской области, где есть спрос на такую продукцию, тогда как в г. Пенза будут преобладать традиционные ГОСТовские.

Кадры:

Ситуация с кадрами плохая, особенно в высшем и среднем звене. Источники кадров – специализированный техникум. Большая потребность в кадрах. Разрабатывается кадровая программа. Средняя зарплата очень низкая. Особо ценные кадры – технологи со стажем более 30 лет (за которые предприятия отрасли жестко конкурируют), а также молодые специалисты с качественным экономическим образованием и логисты.

НИОКР:

Сотрудничает с отраслевыми институтами в области разработки новых технологий.

Барьеры/Возможности для развития

• Дефицитные ресурсы – финансовые, даже с учетом нацпроекта «Развитие АПК»; склады, логистика.

• Фактическое госрегулирование цен на хлеб.

• Ключевые игроки – предприятия, собственники, администрация (не ассоциации).

• Возможное содействие администрации области – развитие и поддержка с/х, контроль качества входящего сырья и выходящей готовой продукции. Снятие административных барьеров между муниципальными образованиями. Полезным для предприятия может быть региональный центр логистики. Во взаимодействиями с ключевыми потребителями наиболее актуальным вопросом является деятельность сетевых ритейлеров.

Реализация

Осуществляется сотрудничество с ритейлерами: сети «Товарищ», «Тандер», «Патерсон», «Магнит», «Магазины моего района» - реализация упакованной брендированной продукции (активное брендирование - начинается). Запущен проект мини-павильоны, ларьки, в которых представлен весь ассортимент продукции. Кроме того, у ЗАО АПО есть собственная сеть из 10 магазинов. Через них реализуется 15 % продукции.

Таблица 1.Состав агрохолдинга ЗАО АПО «Пензахлебопродукт».

Производители зерна	Компании и	Выручка за 2005 год, млн руб.
	ЗАО «Петровский хлеб»	91,5
	ЗАО «Колышлейский хлеб»	52,8
	ЗАО «Башмаковский хлеб»	38
Хлебозаводы
	ОАО «Пензенский хлебозавод № 2»	454,6
	ОАО «Пензенский хлебозавод № 4»	302
	ООО «Пензенский хлебокомбинат»	48,2
	ОАО «Хлебозавод Каменский»	21,3
	ЗАО «Нижнеломовский хлебокомбинат»	24
	ОАО «Сердобский хлебокомбинат»	32,3
Элеваторы
	ОАО «Пензенский комбинат	276,5
	ЗАО «Башмаковский мукомольный завод»	89
Торговля
	ООО «Розпродторг»
Примерная совокупная выручка	ЗАО АПО «Пензахлебопродукт»	Около 1500

Источник: ЗАО АПО «Пензахлебопродукт» и Система комплексного раскрытия информации (СКРИН)

10. «Старый пивовар»

ЗАО «Компания «Старый пивовар»

Респондент: Егорова Елена Владимировна, директор по маркетингу ЗАО «Компания «Старый пивовар»

Производство.

Основные виды продукции: питьевая вода, лимонады, слабоалкогольные коктейли. В ближайшее время планируется расширение линейки слабоалкогольных коктейлей, в долгосрочной перспективе – производство пива.

Основные группы потребителей: Питьевая вода – все половозрастные группы (но упор делается на детей); лимонады – дети и подростки 4-14 лет; слабоалкогольные коктейли – женщины 18-35 лет. Вся продукция позиционируется в среднеценовом сегменте.

Основные виды сырья:

• вода (поставляется из собственных двух скважин на территории завода, качество проверяется в собственной лаборатории и обеспечивается единственным в ПФО полностью автоматическим обратноосмостным фильтром);

• спирт – единственный в Пензенской области поставщик «Пензаспиртпром» (монополист на рынке); качество продукции «Пензаспиртпром» - удовлетворительное;

• ароматизаторы (химические составляющие): закупаются через московскую дилерскую сеть иностранных производителей (Deller, Quest, Danis Ko), представляющих Германию, Эквадор, Швецию, Аргентину. Российские поставщики пищевой химии неконкурентоспособны из-за низкого качества и высокой цены своей продукции. С поставщиками пищевой химии налажены долгосрочные и стабильные отношения.

• сок (в основном - яблочный): поставляется из Тамбовской области;

• сахар;

• Упаковка: продукция предприятия разливается как в ПЭТ-упаковку, так и в алюминиевую банку. По сообщению респондента, производителей ПЭТ-упаковки в России в настоящий момент насчитывается 30-40 организаций, ЗАО «Компания «Старый пивовар» работает с производителями из Пензы, Москвы и Нижнего Новгорода. Рынок алюминиевой банки поделен между двумя компаниями – «Ростар» и «Рексан», что позволяет говорить о монополизированности данного рынка и зависимости производителей напитков от поставщиков данного вида тары.

Технологии производства: на предприятии действует высокотехнологичная линия розлива итальянского производства (производство компании SARCMI), выпущенная в 1998 г. Техперевооружение основной линии не требуется. Другие виды технологичного оборудования, в т.ч. компрессоры, не являются продукцией пензенских машиностроительных предприятий. При введении в производство новых видов продукции предполагается приобретение новых производственных мощностей также итальянского производства. Загрузка линии розлива составляет 85%, что позволяет увеличить выпуск продукции в ближайшей перспективе.

Рынок

Масштаб рынка предприятия. Такие виды продукции, как питьевая вода и лимонады реализуются исключительно в Пензенской области. Слабоалкогольные коктейли поставляются по всей России в 50 регионов через оптовые организации и торговых представителей.

Характеристика рынка сбыта: предприятие увеличивает выпуск продукции на 20 % в год, что соответствует росту рынка сбыта по всем направлениям деятельности.

Доля рынка предприятия:

• По рынку питьевой воды в среднеценовом компания занимает 20-23% в Пензенской области (основной конкурент – компания «Исток» контролирует 35-40% рынка);

• По рынку слабоалкогольных коктейлей в России предприятие входит в 15 лучших производителей (всего – 126 предприятий, ЗАО «Компания «Старый Пивовар» - 12 место) данного вида продукции и занимает 2,5% общероссийского рынка.

• По рынку лимонадов Пензенской области в среднеценовом сегменте компания контролирует 30-40% рынка.

• Дистрибуция предприятия оценивается респондентом на уровне 80-90%.

Причастность к холдинговым структурам: предприятие входит в группу разнопрофильных организаций, характеризующуюся единым руководством и отсутствием головной компании (холдинг не зарегистрирован как самостоятельное юридическое лицо). Помимо ЗАО «Компания «Старый Пивовар» под общим руководством находятся типография «Наш дом», ТРК «Наш дом» и др. Взаимодействие предприятий, объединенных общим руководством, заключается в льготном использовании услуг других предприятий (в частности, предоставление рекламного времени в ТРК «Наш дом» и др.)

Основные конкуренты на рынке:

• На рынке питьевой воды: ЗАО «Исток», позиционирующее свою продукцию также в среднеценовом сегменте; Компания «Айсберг» (Самара), поставляющая на рынок Пензенской области питьевую воду в емкостях по 19 л.

• Рынок лимонада: основными конкурентами являются пензенские предприятия «Исток» и «Престиж» (среднеценовой сегмент рынка лимонада).

• Рынок слабоалкогольных коктейлей: расценивается предприятием в общероссийском масштабе. Основными конкурентами являются компании из Нижнего Новгорода, Москвы. Из низ респондент выделил: ЗАО «МПБК «Очаково», компании «Bravo», «Alko» (12 % российского рынка слабоалкогольных коктейлей) , Happy Land (36 % российского рынка)

Процессы

Стратегия: на предприятии разработана стратегия среднесрочного развития на 6 лет, согласно которой будет расширяться ассортимент существующей продукции, а также будет приобретена и введена в действие линия по розливу и изготовлению пива.

Инвестиционная программа: в настоящий момент крупные инвестиционные проекты на предприятии не реализуются. При реализации стратегии развития предприятия подобные проекты будут разрабатываться и финансироваться как за счет собственных средств предприятия, так и заемных (банковские кредиты). (Прим: на предприятии действуют социальные программы, направленные на поддержку школ, детских домов и малоимущих семей).

Техперевооружение: техперевооружение действующих мощностей не планируется, возможен ввод новой линии по производству пива в ближайшие 5 лет.

Планы реструктуризации, реорганизации: не планируется.

Инфраструктуры и сервисы.

Основные инфраструктуры, влияющие на эффективность предприятия: транспорт, электроэнергетика

Транспорт: имеют свой автотранспортный парк, включающий:

• 7 грузовых автомобилей малой вместимости марки «Газель» для доставки питьевой воды в емкости 19 л.

• 7 грузовых автомобилей средней вместимости марки «Газон».

Транспортировка слабоалкогольных коктейлей в другие регионы осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом. При транспортировке автомобильным транспортом арендуются грузовые автомобили большой вместимости марки «МАЗ» (20 т) в пензенских автотранспортных предприятиях №1 и №3.

Другие инфраструктуры и сервисы: названы не были.

Технологии и стандарты.

Технологии компаний-лидеров на рынке: соответствуют технологиям исследуемой компании. Процесс изготовления продукции укрупненно состоит из двух этапов: процесс приготовления продукции и процесс розлива напитков.

Технологии предприятия: основная линия розлива продукции изготовлена итальянской фирмой «SARCMI» в 1998 г. Новые технологии в изготовлении продукции разрабатываются в собственной лаборатории ЗАО «Компания «Старый пивовар». Помимо изготовления новой продукции лаборатория выполняет функцию контроля качества как используемого сырья, так и готовой продукции. Лаборатория имеет высокотехнологичное оборудование и работает исключительно на внутренние цели компании.

Технические стандарты: В настоящее время продукция предприятия соответствует установленным общероссийским ГОСТам по данным видам продукции. Согласно стратегии развития предприятия, на заводе будет внедрена система менеджмента качества ISO 9000, целью которой является поднятие имиджа предприятия на качественно новый уровень.

Кадры

Ситуация с кадровым обеспечением: постоянно на предприятии работают 200 человек, сезонные рабочие – 20 человек. Дефицита кадров не наблюдается.

Источники кадров: принимают выпускников всех пензенских университетов, в основном производстве задействованы выпускники Пензенского государственного архитектурно-строительного университета (название уточнить). Для работы с высокотехнологичным оборудованием (инженеры) принимаются специалисты только с большим опытом работы (возраст – от 35 лет и выше).

Наличие кадровой программы: принята и реализовывается.

Потребность в новых кадрах: на данный момент отсутствует.

Барьеры и возможности для развития

Недостающие ресурсы для развития предприятия: материальная база и собственные финансовые средства предприятия

Ключевые силы, оказывающие влияние на развитие организации: состояние рынка и политика конкурентов. Респондент отметил, что на рынке Пензенской области конкуренция нечистоплотная. Исследуемая компания не взаимодействует с конкурентами. ЗАО «Компания «Старый пивовар» состоит в двух общественных организациях: Ассоциации потребителей Пензенской области и Фонде «Гражданский Союз». По заявлению респондента, участие в работе данных организаций носит имиджевый характер, а сами ассоциации не способны в настоящее время оказывать влияние ни на политику властей (защищать интересы своих членов), ни на рынок, ни на конкурентов.

Возможное содействие Правительства области: по словам респондента, ЗАО «Компания «Старый пивовар» в состоянии самостоятельно решать свои задачи, без поддержки властных структур. Однако респондент отметил применение ручного принципа управления и некоторое давление со стороны Правительства области и выразил надежду на прекращение каких-либо попыток Правительства области вмешиваться в функционирование ЗАО «Компания «Старый пивовар» по любым направлениям.

11. «Пензенская кондитерская фабрика»

ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика»

Респондент: Зотов Александр Дмитриевич, исполнительный директор

Производство

Основные виды продукции (услуг), предлагаемые предприятием на рынке и предполагаемые к выпуску в ближайшей перспективе:

Фабрика с 1925 года производит мучные и шоколадные кондитерские изделия, в том числе:

1. Шоколадные конфеты весовые, фасованные;

2. Зефир;

3. Вафельные изделия;

4. «Восточные сладости» (лукум, пастила);

5. Пряники;

6. Печенье;

7. Ирис/карамель.

Номенклатура производимой продукции остается неизменной при постоянном обновлении ассортимента товаров. Основная группа производимых товаров – конфеты помадные. Фабрика выпускает более 200 наименований кондитерских изделий.

Основные группы потребителей производимой продукции. Характеристика рынка потребителей. Ситуация на рынке:

Продукция рассчитана на различные слои населения. Предприятие работает в среднем и нижнем ценовых сегментах. Позиционирование различных групп товаров зависит от конкретной маркетинговой стратегии по каждой номенклатурной единице.

Основные виды сырья, используемого для производства продукции. Поставщики этого сырья (наиболее крупные). Характеристика рынка поставщиков. Ситуация на рынке поставщиков (ВИК, наличие монополии, заменяемость поставщиков):

1. Сахар – поставляется с сахарных заводов Пензенской области (ЗАО "Бековский сахарный завод", ОАО "Земетчиносахар", ОАО "Атмис-сахар"). Выбор того или иного поставщика определяется путем проведения тендера на поставку сахара в головной компании холдинга (ОАО «Объединенные кондитеры»). Качество производимого в Пензенской области сахара оценивается респондентом как стабильно высокое.

2. Какао-бобы – поставляются через головное предприятие холдинга из Республики Кот-д-Ивуар (компании «Сипикс» и «Какав-д-Ивуар» обеспечивают более 50% объема поставок какао-бобов), Республики Гана и Индонезия.

3. Сгущенное и сухое молоко – в Пензенской области закупок нет. Основные поставщики – компании «Союз-Консерв» и «Осторем». В производстве используется продукция Алексеевского и Нижнекисляевского молочных заводов.

4. Ароматизаторы - ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» закупает аромтизаторы иностранного производства у двух посреднических московских компаний – «СоюзСнаб» и «Роско».

5. Мука – поставляется из Оренбургской области; мука пензенского производства на предприятии не используется.

Технологии, используемые для производства (актуальность, трудоемкость, капиталоемкость, возможность модернизации и замены, необходимость техперевооружения):

На предприятии работают 9 технологических линий (производство Германия, Австрия) для выпуска различных групп товаров. По своему моральному и физическому износу оборудование неоднородно (износ составляет от 0 до 100 %). На предприятии перманентно проводится модернизация, ремонт и реконструкция работающих линий, однако полной замены технологических линий не входит в планы предприятия. По словам респондента, действующее оборудование нуждается в первую очередь в повышении наукоемкости и капиталоемкости, в частности – в автоматизации производственного процесса.

Среднегодовая производственная мощность 15000 тонн, загрузка оборудования находится на уровне 85%.

Рынок

Масштаб рынка сбыта предприятия (региональный (перечислить регионы), российский, СНГ, мировой):

Треть производимой ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» продукции (30 %) поставляется на пензенский рынок. 5 % продукции через управляющую компанию холдинга поступает на экспорт в Германию, Грецию, Израиль, США и Канаду. 65 % производимой продукции реализуется по всей территории РФ через Торговые дома холдинга.

Характеристика рынка сбыта рост, стагнация, спад (темп роста-падения в год):

За последние 4 года рынок кондитерских изделий вырос на 30 % (в среднем на 7-8% в год). Однако в настоящее время существует тенденция к замедлению темпов роста рынка сбыта в связи с его перенасыщением. Рынок мучных кондитерских изделий растет быстрее рынка шоколадных кондитерских изделий.

Какую долю рынка контролирует предприятие в динамике и в процентах:

В Пензенской области фабрика контролирует до 30 % рынка при общем объеме производства за 2005 год 12500 тонн готовой продукции. Выручка ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» за тот же период составила 660 млн. руб.

Входит ли предприятие в холдинг, корпорацию и т.д. (с указанием типа). Какую долю рынка (регионального, российского, мирового) контролирует корпорация (холдинг и т.д.), в % и в динамике:

ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» входит в холдинг федерального уровня «Объединенные кондитеры» (всего в холдинге состоят 15 заводов по производству кондитерских изделий, среди которых ОАО «Рот Фронт», ОАО «Красный Октябрь», ОАО «Кондитерский Концерн Бабаевский» и др.). «Объединенные кондитеры» – лидер российского кондитерского рынка, доля которого составляет 15%. По производству весовых конфет холдинг контролирует 25% российского рынка. По предварительным данным в 2005 году объем продаж холдинга составил 18 млрд. рублей, что на 11% больше чем в 2004 году. В 2006 году Холдинг планирует увеличить объемы продаж по сравнению с 2005 годом более чем на 13%, доведя их до 20 млрд. рублей в денежном выражении. В 2005 году Холдинг «Объединенные кондитеры» перечислил более 2,5 млрд. рублей налогов в бюджеты различных уровней. ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» вошла в холдинг в 2003 году.

Основные конкуренты на рынке (в регионе, в соседних регионах, в России, за рубежом):

1. В пензенской области - ЗАО АПО "Пензахлебопродукт" в производстве мучных кондитерских изделий, а также игроки федерального уровня; пензенское ООО "Невский кондитер" не является конкурентом вследствие того, что работает в основном на экспорт в среднеазиатский и кавказский регионы.

2. В России – компании Nestle, Кэдбери, "СладКо", фабрики «Славянка», «Волжанка», а также украинские производители кондитерских изделий.

Процессы

Есть ли стратегия (план, программы) развития предприятия:

На предприятии разработана стратегия развития на трехлетний период, согласно которой предполагается увеличить объем производства в 2 раза за счет увеличения производственных мощностей и ввода в эксплуатацию новых производственных линий. Стратегия развития предприятия согласуется с Правительством Пензенской области.

Реализуется ли инвестиционная программа на предприятия (вводимые и введенные объекты, стоимость, сроки реализации проекта, программа развития):

В 2005 году на фабрике был построен современный склад готовой продукции со встроенной системой микроклимата. В 2006 году предполагается расширение производственного цеха №1. Впоследствии предполагается комплексное увеличение основных фондов предприятия.

Направления технического развития (техперевооружение действующих технологических процессов, покупка новых технологических процессов (линий), разработка новых технологий):

ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» планирует последовательно модернизировать и заменять устаревшее оборудование. Основной объем инвестиций поступает от головного предприятия холдинга и посредством получения банковских кредитов под гарантии холдинга.

Имеет ли место реструктуризация, реорганизация на предприятии. В чем состоит:

Согласно стратегии развития холдинга «Объединенные кондитеры» ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» должна стать исключительно производственной площадкой холдинга. Все обслуживающие процессы должны быть выведены из ведения ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» и осуществляться в рамках холдинга в среднесрочной перспективе.

Инфраструктуры и сервисы

Основные инфраструктуры, состояние которых влияет на эффективность предприятия:

1. Паро-водяное хозяйство. Предприятие находится в сильной зависимости от основного поставщика пара – городской ТЭЦ. При этом качество поставляемого пара находится на низком уровне. Собственного производства пара на предприятии нет.

2. Водопровод. По мнению респондента, давление в водопроводной сети г. Пенза за последнее время значительно уменьшилось (с 6-7 атм. до 2 атм.), что отрицательно сказывается на эффективности работы фабрики. Более того, респондент отметил плохое состояние водопроводных сетей и отсутствие ремонтных работ, что приводит к перебоям в поставке воды. На территории предприятия находится артезианская скважина, однако она не может обеспечивать фабрику водой в требуемых объемах.

Транспорт. Используемые виды и способы, доля доставки в себестоимости:

Для доставки сырья и транспортировки готовой продукции используется автомобильный и железнодорожный транспорт. Компания владеет автопарком, насчитывающим 25 единиц техники (грузовые автомобили марок «Бычок» грузоподъемностью 3 т, «КАМАЗ» грузоподъемностью 10 т и «МАЗ» грузоподъемностью 30 т).

Доля железнодорожного транспорта в общем объеме грузоперевозок составляет около 30 %. Доля транспортных расходов в себестоимости продукции оценивается респондентом на уровне 5 %.

Какие ещё обслуживающие процессы влияют на себестоимость и конкурентоспособность:

Респондент затруднился ответить.

Технологии и стандарты

Какие технологии в основном производстве используют компании-лидеры на рынке:

Технологии в кондитерской промышленности на всех предприятиях одинаковы. Основные различия состоят в оснащенности производства, степенью новизны и прогрессивности оборудования.

Какие технологии лежат в основе работы предприятия? Кем разработаны? Разрабатываются ли сейчас новые технологии в КБ и НИИ, с которыми вы сотрудничаете? В чем состоят? Возможности внедрения на предприятии:

Предприятие работает по российским технологиям на оборудовании немецкого и австрийского производства (Компании Siemens, DMX). ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» сотрудничает с московским НИИ Пищевой промышленности в части согласования разрабатываемых на предприятии технологий.

Какие технические стандарты действуют на основных рынках сбыта? (региональных, мировых). По каким стандартам работает предприятие:

Продукция предприятия соответствует российским ГОСТам по пищевой промышленности. На ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» внедрены системы менеджмента качества, компания сертифицирована на соответствие стандартам ISO 9000 и HASSP.

Кадры

Ситуация с кадровым обеспечением на предприятии:

Среднесписочная численность персонала на предприятии – 800 человек, сезонные рабочие – до 200 человек. Средняя заработная плата по предприятию – 10000 руб.

Источники кадров для предприятия:

На предприятии действует система подготовки кадров, работает Учебный центр. Новые кадры на предприятие набираются посредством объявлений в средствах массовой информации.

Потребность в новых кадрах:

В ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» наблюдается дефицит кадров в области рабочих специальностей (токари, фрезеровщики, сварщики, электрики). Дефицита инженеров и технологов на предприятии нет, развит принцип «семейного дела».

Наличие кадровой программы:

Документированной кадровой программы нет.

Взаимодействие, сотрудничество с вузами, отраслевыми институтами, другими организациями:

Работа с вузами по привлечению квалифицированных кадров практически не ведется. Основной профильный вуз в пензенской области – Пензенская государственная технологическая академия, факультет пищевой промышленности. Система подготовки кадров в средних специальных учебных заведениях, ПТУ нарушена, что приводит к острому дефициту кадров рабочих специальностей.

Барьеры/возможности для развития

Недостающие (дефицитные) ресурсы для развития предприятия (финансовые, кадровые, материальные, административные, инфраструктурные):

Кадровые (рабочие специальности) и инфраструктурные (пароводяное обеспечение) ресурсы.

Ключевые игроки (предприятия/организации, собственники, администрация, ассоциации и пр.), способные оказывать влияние на развитие предприятия:

Руководство холдинга полностью определяет политику предприятия. ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» не является членом Ассоциации промышленников и предпринимателей Пензенской области. По мнению респондента, данная ассоциация не является реальной действующей силой в области защиты интересов пензенских товаропроизводителей.

Возможное сойдействие администрации области в развитии предприятия (в получении ресурсов, в сбыте продуктов):

Проведение жесткой политики поддержки пензенских производителей продуктов питания. В настоящее время проблема сбыта продукции предприятия на рынке Пензенской области стоит крайне остро вследствие развития сетевых ретейлеров, работающих со своими, не пензенскими, поставщиками. Необходимо привлечение административного ресурса для решения данной проблемы и введение лимита доли пензенской продукции в общем товарообороте торговых организаций.

Компании/организации, потенциал/возможности которых могут быть полезны для развития предприятия:

Только развитие холдинга.

Какие вопросы являются наиболее актуальными во взаимодействии с ключевыми потребителями продукции предприятия:

Основным показателем при выборе продукции той или иной фирмы на рынке кондитерских изделий является качество продукции. Не менее важным является маркетинговая поддержка производимой продукции, в том числе рекламная стратегия и дизайн упаковки. Цена продукции в настоящее время не является ключевым показателем выбора товара.

12. «Пивоваренный завод «Самко»

ООО «Пивоваренный завод «Самко»

Респондент: Самко Валентин Петрович, генеральный директор

Производство

Основные виды продукции (услуг), предлагаемые предприятием на рынке и предполагаемые к выпуску в ближайшей перспективе:

Предприятие производит фасованные пиво, минеральную, йодированную и питьевую воду, лимонады, квас в ПЭТ-упаковках, стеклянной таре, алюминиевых банках и кэгах. В планы компании не входит открытие производства дополнительных видов продукции. Упор делается на производство пива.

Основные группы потребителей производимой продукции. Характеристика рынка потребителей. Ситуация на рынке:

Компания представлена на рынке в среднем ценовом сегменте и частично – в дешевом. Деления потребителей по половозрастному составу в компании нет.

Основные виды сырья, используемого для производства продукции. Поставщики этого сырья (наиболее крупные). Характеристика рынка поставщиков. Ситуация на рынке поставщиков (ВИК, наличие монополии, заменяемость поставщиков):

• Вода – предприятие владеет двумя артезианскими скважинами на территории завода, одна из которых дает питьевую воду, другая – минерализированную.

• Солод – основная часть поставляется из Финляндии, меньшая закупается на Остробужском солодовенном заводе (Воронежская область), принадлежащем компании «Русский солод».

• Хмель – поставляется из Германии. По замечанию респондента, в России нет производства качественного хмеля.

• Пищевая химия – работают с двумя московскими фирмами («ЮТС»), поставляющими на завод продукцию иностранного производства.

• Упаковка – стеклянная тара и ПЭТ-упаковки производятся в России по иностранным технологиям; алюминиевая банка емкостью 5 л поставляется из Польши, алюминиевая банка емкостью 0,5 л производится в России.

Технологии, используемые для производства (актуальность, трудоемкость, капиталоемкость, возможность модернизации и замены, необходимость техперевооружения):

На предприятии за последние 3 года произошло полное техперевооружение, износ оборудования составляет не более 5-10%. Основные технологические процессы: пивоварение, брожение, дображивание, розлив. Технологии не являются наукоемкими и трудоемкими, однако капиталлоемкость находится на достаточно высоком уровне. Оборудование на предприятии иностранного производства (Германия, Италия, Швейцария). В России подобное оборудование не производится.

Рынок

Масштаб рынка сбыта предприятия (региональный (перечислить регионы), российский, СНГ, мировой):

До 60-65 % производимой продукции поставляется на рынок Пензенской области (всего в 2005 году произведено 2,5 млн дал пива, 147 тыс. дал безалкогольных напитков, 3,15 млн полулитров минеральных вод). 35-40% произведенной продукции поставляется в регионы Поволжского Федерального Округа – Саратовская, Тамбовская, Самарская, Ростовская, Нижегородская области.

Руководством предприятия предпринимаются попытки наладить поставки продукции в Республику Казахстан. Сбыт продукции осуществляется через собственные и посреднические оптовые организации.

Выручка предприятия по всем направлениям деятельности составила за 2005 г. 317 млн. руб.

Характеристика рынка сбыта рост, стагнация, спад (темп роста-падения в год):

Рынок сбыта насыщен по всем направлениям деятельности предприятия, расширение рынка сбыта возможно только за счет завоевания доли рынка конкурентов. При этом расширение сбыта, по словам респондента, в значительной степени затруднено наличием в регионе крупных федеральных игроков (BBH, Sun Interbrew, МПБК «Очаково»).

Какую долю рынка контролирует предприятие в динамике и в процентах:

Предприятие контролирует 30% пензенского рынка пива. Доля предприятия на российском (поволжском) рынке пива и безалкогольных напитков крайне мала, оценить ее не представляется возможным.

Входит ли предприятие в холдинг, корпорацию и т. д. (с указанием типа). Какую долю рынка (регионального, российского, мирового) контролирует корпорация (холдинг и т. д.), в % и в динамике:

Предприятие в холдинг не входит.

Основные конкуренты на рынке (в регионе, в соседних регионах, в России, за рубежом):

• Пиво, российский рынок – Пивоваренная компания «Балтика», Sun Interbrew, МПБК «Очаково»;

• Пиво, пензенский рынок - те же и ОАО «Визит», ОАО «Пивоваренная компания «Скифы»;

• Питьевая и минеральная вода – ОАО «Исток», ЗАО «Компания «Старый пивовар»

Процессы

Есть ли стратегия (план, программы) развития предприятия,

Документированной стратегии развития предприятия нет, однако планы развития компании расчитаны на 5-7 лет. Основными направлениями развития являются продвижение продукции компании на рынок Поволжья, завоевание значительной доли рынка, а также организация поставок в страны ближнего зарубежья (Республика Казахстан).

Реализуется ли инвестиционная программа на предприятии (вводимые и введенные объекты, стоимость, сроки реализации проекта, программа развития):

В настоящее время на предприятии завершен крупный инвестиционный проект по замене и модернизации оборудования (срок реализации - 3 года, 2003-2006 гг.), осуществляется реконструкция находящихся на балансе предприятия зданий и сооружений (срок реализации - 2 года, 2006-2008 гг.), приобретен элеватор в Пензенской области для хранения сырья.

В планах компании находится строительство собственной солодовни (первой в Пензенской области) в 2008 г., а также реконструкция приобретенного элеватора.

Стоимость реализации инвестиционных проектов названы не были, финансирование инвестпроектов – внешнее (банковские кредиты).

Направления технического развития (техперевооружение действующих технологических процессов, покупка новых технологических процессов (линий), разработка новых технологий):

Техперевооружение, модернизация не планируются. Загрузка оборудования составляет 50 % (вследствие насыщенности рынка пивобезалкогольной продукции и отсутствия растущего спроса на данную группу товаров).

Имеет ли место реструктуризация, реорганизация на предприятии. В чем состоит,

Реорганизация и реструктуризация не планируются.

Инфраструктуры и сервисы

Основные инфраструктуры, состояние которых влияет на эффективность предприятия:

Энергоснабжение. Респондент отметил, что при энергоемкости производства поставка электроэнергии осуществляется в недостаточном объеме, электросети изношены. На территории завода установлена небольшая электроподстанция мощностью 4 Мватт/ч, однако ее мощности недостаточно для эффективной полноценной работы завода.

Транспорт. Используемые виды и способы, доля доставки в себестоимости:

Основные грузоперевозки в компании осуществляются посредством автомобильного транспорта. На балансе предприятия находится автомобильный парк, насчитывающий 30 единиц техники и состоящий из грузовых автомобилей марок «Газель», «Volvo», «КАМАЗ», «ЗИЛ», «МАЗ». Данная техника позволяет в значительной степени покрывать потребность в доставке на завод сырья и транспортировке готовой продукции. В некоторых случаях для транспортировки привлекаются сторонние грузовые автотранспортные организации Пензенской области.

При доставке на завод сырья (солода) помимо автомобильного транспорта используется железнодорожный.

Долю транспортных расходов в себестоимости продукции респондент затруднился назвать.

Какие ещё обслуживающие процессы влияют на себестоимость и конкурентоспособность?

Основные обслуживающие процессы, влияющие на себестоимость продукции – поставка сырья и хранение готовой продукции. Приобретение предприятием элеватора и планы строительства собственного солодовенного производства в Пензенской области позволят ООО «Пивоваренный завод «Самко» избежать сырьевой зависимости от иностранных поставщиков и снизить стоимость поставляемого сырья. Помимо этого, компания владеет складскими помещениями, оборудованными для хранения готовой продукции.

Технологии и стандарты

Какие технологии в основном производстве используют компании-лидеры на рынке:

Компании-лидеры на рынке используют те же технологии, что и ООО «Пивоваренный завод «Самко». Различия заложены только в сортах пива (что зависит от используемого сырья) и некоторых нюансах технологического процесса.

Какие технологии лежат в основе работы предприятия? Кем разработаны? Разрабатываются ли сейчас новые технологии в КБ, с которыми вы сотрудничаете? В чем состоят? Возможности внедрения на предприятии:

Основные технологические процессы - пивоварение, брожение, дображивание, розлив. Внедрение новых технологических решений осуществляется только посредством взаимодействия с зарубежными партнерами. В настоящее время в российских КБ и НИИ пищевой промышленности разработка новых и усовершенствование старых технологий в сфере пивоварения не ведется.

Какие технические стандарты действуют на основных рынках сбыта? (региональных, мировых). По каким стандартам работает предприятие?

Предприятие в изготовлении своей продукции руководствуется Государственными стандартами в сфере пищевой промышленности (ГОСТами). Более того, ООО «Пивоваренный завод «Самко» сертифицирован на соответствие стандарту ISO 9000.

Кадры

Ситуация с кадровым обеспечением на предприятии:

На предприятии работают около 300 человек, а также сезонные рабочие и подрядчики (капитальное строительство). Средняя заработная плата на предприятии – 10000 руб.

Источники кадров для предприятия:

Кандидаты самостоятельно обращаются на предприятие. Обучение персонала проводят иностранные партнеры (их представители приглашаются для проведения семинаров на предприятии). Учебного центра в ООО «Пивоваренный завод «Самко» нет.

Потребность в новых кадрах:

Дефицита кадров на предприятии нет, кадровый состав стабилен, текучесть кадров находится на низком уровне.

Наличие кадровой программы:

Кадровой программы нет

Взаимодействие, сотрудничество с вузами, НИИ, отраслевыми институтами, другими организациями:

Предприятие не сотрудничает с высшими и средними специальными учебными заведениями, однако студентам предоставляются места для прохождения практики.

Барьеры/возможности для развития

Недостающие (дефицитные) ресурсы для развития предприятия (финансовые, кадровые, материальные, административные, инфраструктурные):

Интеллектуальные и инфраструктурные. По словам респондента, обеспечение электроэнергией является наиболее узким местом в работе организации на сегодняшний день.

Ключевые игроки (предприятия/организации, собственники, администрация, ассоциации и пр.), способные оказывать влияние на развитие предприятия:

Конкурирующие организации.

Возможное содействие администрации области в развитии предприятия (в получении ресурсов, в сбыте продуктов):

Проведение политики поддержки пензенских товаропроизводителей, а также отказ от методов «ручного» управления промышленными предприятиями области.

Компании/организации, потенциал/возможности которых могут быть полезны для развития предприятия:

Развитие компаний, поставляющих электроэнергию; реконструкция электросетей в г. Пенза.

Какие вопросы являются наиболее актуальными во взаимодействии с ключевыми потребителями продукции предприятия:

Качество рекламной продукции. В перспективе ключевым показателем должно стать качество производимой продукции.

13. «Пищекомбинат»

ЗАО «Пищекомбинат»

Респондент: Мещерякова Наталья Викторовна, генеральный директор

Производство

Предприятие производит молочные и хлебобулочные изделия.

В качестве основного сырья используется мука и молоко. Поскольку мука в Пензенской области чрезвычайно дорогая и низкого качества, она завозится по железной дороге из Воронежской и Курской областей, Мордовии (даже с учетом транспортных издержек стоимость муки ниже). Поставщики молока находятся в Мокшанском и Пензенском районах (5-6 небольших хозяйств).

Рынок

Продукция сбывается в основном в сетях «Магнит» и «Товарищ» (Пензенская область). Часть продукции поставляется также в Саранск, Тамбов, Казань, Челябинск, Киров, Уфу, Воронеж. В Пензенской области предприятие контролирует 20% рынка молочной продукции и 7% хлебобулочных изделий. Главными конкурентами являются местные гиганты – молочный комбинат «Пензенский» и ЗАО АПО «Пензахлебопродукт». Предприятие испытывает также давление со стороны ООО «Эдельвейс» из Казани.

Компания не в силах конкурировать с федеральными игроками (Danone или Вимм-Биль-Данн), поэтому она работает в других сегментах рынка (по молочному направлению Пищекомбинат выбрал производство творожных изделий или натуральных продуктов недлительного хранения).

Рынок сбыта растет примерно на 10% в год.

Процессы

На предприятии реализуется инвестиционная программа стоимостью 21 млн. руб., цель которой – увеличить объем выпуска продукции. Оборудование на хлебозаводе – российского производства, а на молокозаводе – венгерское и прибалтийское. Компания испытывает нехватку современного оборудования (по хлебобулочным изделиям – много ручного труда). У конкурентов оборудование на порядок лучше и мощнее (например, есть стерилизационная установка).

Реорганизация Пищекомбината заключалась в том, что компания передала 2 убыточных магазина в торговую сеть «Космос».

Инфраструктуры и сервисы

Пищекомбинат существенно зависит от подачи электроэнергии. До реформы «Пензаэнерго» отношения с монополистом складывались нормально, однако с 2006 г. (появление энергосбытовой компании) предприятие вынуждено производить авансовые платежи, за просрочку которых тут же отключают свет.

Доля транспортных расходов составляет около 4%, хотя имеет тенденцию к росту в связи с тем, что компанию теснят конкуренты на рынке г. Заречный, а сама она успешно продвигается на рынке Пензы.

Технологии и стандарты

Технологии, используемые в основном производстве, были разработаны в России и проблем к их доступу не существует. Источником технологий выступает ВНИИМИ, «Бифилайф», «Мир биотехнологий» и др.

Кадры

Пищекомбинат испытывает недостаток в квалифицированных менеджерах среднего звена, водителях и рабочих. Не хватает грамотных технологов по хлебобулочным и молочным изделиям (не предлагают новых идей). В последнее время появились проблемы с наладчиками и холодильщиками. Главным источником технологов служит ПТУ в Башмаково, хотя недавно началось сотрудничество с ПГТА, продолжается взаимодействие с ПГСХА и ВНИИМИ. На предприятии имеется кадровая программа (подготовка и переподготовка персонала). Численность занятых – 404 чел., средняя зарплата – 6270 руб./мес.

Барьеры и возможности для развития

Предприятие не испытывает особых трудностей с финансами (получают кредиты от Сбербанка). Однако существуют проблемы со снабжением мукой (слишком нестабильные цены, невозможно планировать расходы на долгосрочную перспективу) и молоком (время от времени комбинат вынужден нарушать ГОСТ и брать у производителей охлажденное молоко). Причина заключается в недоразвитости молочного животноводства в области (основные средства брошены на разведение свиней и птиц). Также летом происходит снижение цен на молоко, что сильно бьет по предприятию, и оно вынуждено из-за нехватки сырья перерабатывать сухое молоко.

Пищекомбинат испытывает давление со стороны правительства области: последние 4 года предприятие было главным поставщиком молочных изделий для учреждений здравоохранения и образования Пензы. Однако в 2005 г. Пищекомбинат обвинили в том, что он дал слишком большую скидку своему посреднику, в результате чего заказ получила другая компания (на самом деле аффилирована с производителем из Сызрани), а предприятие потеряло 200 т продукции. С точки зрения руководителей Пищекомбината, администрация неэффективно расходует бюджетные средства, инициируя выдавливание местного производителя (все налоги уходят в Сызрань, а не платятся в Пензе). Кроме того, в 2005 г. с молчаливого согласия правительства области крупные производители (МПК «Пензенский», Молочный комбинат «Пензенский» и «Пензахлебопродукт») стали выдавливать Пищекомбинат из магазинов «Магнит» и «Товарищ», заставляя торговые сети пересматривать ранее заключенные договоры с предприятием.

В рамках национального проекта «Развитие АПК» предприятие должно получать субсидии, однако еще ни разу не получило их вовремя и в полном объеме.

На взгляд руководителей предприятия, многие компании нечестно выигрывают конкурсы на поставки продукции, искусственно занижая цену, чтобы затем ее пересмотреть в сторону увеличения, что в принципе запрещено контрактами (кроме случаев, когда такое увеличение базируется на данных статистики).

Еще одной проблемой является отказ торговых сетей брать натуральные продукты недлительного хранения, мотивируя это тем, что продукция не пользуется спросом, портится и они теряют деньги. На самом деле это не так, но все равно происходит серьезный сдвиг на рынке в сторону продуктов с растительными добавками и консервантами.

В целом предприятие еще пока для себя окончательно не решило, в какую сторону развиваться, какой сегмент рынка выбрать.

14. «Очаково»

МПБК «Очаково»

Респондент: Вечкасова Светлана Евгеньевна, начальник планово-экономического отдела филиала МПБК «Очаково» в Пензе

Производство

Филиал производит пиво, безалкогольные и слабоалкогольные напитки. Компания работает в среднем ценовом сегменте. Поставщики и используемые технологии являются коммерческой тайной (скорее всего солод завозится из Липецкой области, а технологии – немецкого и итальянского происхождения).

Рынок

Только 4% выручки завод получает в результате сбыта в Пензенской области, все остальное вывозится в другие регионы России (зона ответственности завода – Север, Урал, Поволжье, Казахстан). В Пензенской области продукция сбывается через розничные сети (за что приходится платить), в других регионах – через оптовиков. Главными конкурентами в среднем ценовом сегменте являются «Красный Восток» и «Балтика», возможно «Самко». Наблюдается некоторый спад на рынке пива по сравнению с прошлым годом. По безалкогольным напиткам намечается подобная тенденция.

Процессы

Завод имеет бизнес-план, в котором обозначены, в частности, минимальные темпы роста выпуска продукции.

Инфраструктура и сервисы

Самую большую роль играет географическое положение завода для снижения транспортных издержек.

Кадры

Предприятие не испытывает нехватки кадров благодаря высокой средней зарплате. На заводе работают лучшие студенты ПГУ, ПГТА и ПГСХА. Многие работники проходят стажировку за границей, переходят на работу на головное предприятие в Москве. Имеется полный социальный пакет, внедрена система мотивации персонала. «Очаково» поддерживает связи с местными рекрутинговыми агентствами.

Барьеры и возможности для развития

Заводу вполне хватает финансовых ресурсов, у компании хорошая кредитная история. С администрацией не возникает никаких проблем. Большое влияние оказывает только рынок и потребители. Снижение себестоимости находится в принципе в руках корпорации. Правительство области помогает договариваться с Пензаспиртпромом и местной полиграфической промышленностью для печати этикеток. «Очаково» поддерживает местных сельхозпроизводителей, закупая рис (хотя он и низкого качества).

3. Справка по кондитерской промышленности Пензенской области.

В 2005 году в Пензенской области было произведено 36 тыс. тонн кондитерских изделий. Основные товаропроизводители (произведено продукции в натуральном выражении / выручка предприятия в производстве кондитерских изделий / численность персонала):

1. ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика», 12,6 тыс. тонн / 658 млн. руб. / 800 чел.;

2. ООО «Невский кондитер»,7,7 тыс. тонн / 27 млн. руб. / 300 чел.;

3. ОАО «Пензенский хлебозавод №2», 5,5 тыс. тонн / - / - ;

4. ОАО «Пензенский хлебозавод №4», 4,1 тыс. тонн / - / - ;

Производством кондитерских изделий в Пензенской области занимаются 21 предприятие. Номенклатура выпускаемой продукции включает производство мучных, шоколадных кондитерских изделий, изделий на основе сахара.

Крупнейшие компании отрасли интегрированы в российские и региональные холдинги:

• ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика» - холдинг «Объединенные кондитеры» (г. Москва);

• ООО «Невский кондитер» - группа компаний «Невский кондитер» (г. Санкт-Петербург);

• ОАО «Пензенский хлебозавод №2» и ОАО «Пензенский хлебозавод №4» - ЗАО АПО «Пензахлебопродукт».

4 крупнейших товаропроизводителя отрасли обеспечивают более 80 % производимой в Пензенской области кондитерской продукции.

Рост объемов производства в целом по кондитерской промышленности составил 7, 4 % в 2005 г. , в т.ч.:

• ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика»: + 16,4 %;

• ООО «Невский кондитер»: - 16,6 % (в целом по двум фабрикам);

• ЗАО АПО «Пензахлебопродукт»: + 7,6 % (в целом по двум заводам)

Основные виды сырья, используемые в производстве – сахар (поставки с трех сахарных заводов Пензенской области – Бековского, Земетчинского, Каменского (Атмис-сахар)), мука (мелькомбинаты Пензенской области, ПФО, ЮФО, Оренбургской области), какао-бобы (Африка, Юго-Восточная Азия).

Деятельность крупных предприятий по производству кондитерских изделий в Пензенской области определяется политикой холдингов, в которые входят фабрики. Это позволяет привлекать значительные инвестиции для развития предприятий (собственные средства холдингов, банковские кредиты под гарантии холдингов). Основными направлениями развития пензенских производителей кондитерской продукции являются:

1. Модернизация, реконструкция, обновление производственных мощностей;

2. Увеличение объемов производства за счет расширения производственных мощностей;

3. Расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках существующих товарных групп.

Остальные игроки на рынке кондитерских изделий Пензенской области в основном расположены за пределами г. Пенза, выпускают незначительные объемы кондитерской продукции (до 500 т / год; исключение – ОАО «Визит», 2,4 тыс. т в 2005 г. и ООО «Шоколадница», 2,7 тыс. т в 2005 г.) и рассчитаны на локальные рынки сбыта в пределах 100 км от месторасположения предприятия. При этом производство кондитерской продукции не является профильным для данной группы предприятий, представленной в основном хлебозаводами и пищекомбинатами.

Продукция ведущих пензенских фабрик по производству кондитерских изделий распространяется через сбытовые сети и торговые дома управляющих холдингов по всей России и за рубеж. При этом в Пензенской области остается не более 20-30 % произведенной продукции ведущих предприятий (за исключением регионального холдинга ЗАО АПО «Пензахлебопродукт», работающего на рынке Приволжского федерального округа) и до 90-100 % продукции остальных кондитерских предприятий.

Износ основных фондов предприятий кондитерской промышленности в Пензенской области варьируется от 5 % (ведущие предприятия отрасли) до 100%. Технологическое оборудование иностранного (Германия, Австрия и др.) и российского (советского) производства.

В области известна одна компания, производящая технологическое оборудование для кондитерской промышленности – компания «Коста». Номенклатура продукции:

1. Линия производства сахарного печенья;

2. Машина шоколадно-глазировочная (МШГ-1);

3. Машина шоколадно-глазировочная декорирующая (МШГ-1Д);

4. Машина декоративного оформления;

5. Конвейер поворотный;

6. Печь кондитерская конвейерная;

7. Камера сушильная;

8. Термоёмкость;

9. Конвейер охлаждающий;

10. Котёл варочный;

11. Машина склейки печенья;

12. Линия по производству сахарного печенья.

4. Схема сахарного кластера Пензенской области.

Приложение 3. Машиностроительный комплекс.

1. Тезисы круглого стола «Промышленность и перспективы развития машиностроительного комплекса Пензенской области» (от 26.09.06.).

Черницов Александр Иванович (первый заместитель председателя правительства)

Нужна долгосрочная стратегия до 2021 года. Среднесрочная стратегия (глубина 3 года) также необходима.

Княгинин Владимир Николаевич, директор Фонда «Центр стратегических разработок «Северо-Запад»:

Машиностроение дает до 30% поступлений в бюджет области, в отрасли занято 30% населения региона. По темпам роста машиностроение находится на первом месте в России. Для Пензенской области машиностроение является отраслью хозяйственной специализации.

Предлагаемые вопросы для обсуждения:

1. ключевые события, влияющие на развитие в среднесрочной перспективе

2. оценка ситуации в отрасли и в рынке

3. основной конкурент (на территории/в производстве)

4. ключевые проекты

5. риски

6. какие действия должны предпринимать областные власти

Чернышев Александр Анатольевич, генеральный директор ОАО «Пензтяжпромарматура» (ПТПА):

Основные проблемы:

Импортозамещение умирает. Станкостроение умерло. Проблемой является существование международных стандартов (IPI получали год) и несоответствие им российской продукции. Российские стандарты устарели и получить российские сертификаты очень просто. Другая проблема – ненадежные поставщики, из-за которых происходит срыв либо по срокам, либо по качеству.

С точки зрения цены и качества продукция ПТПА вполне конкурентоспособна. Конкурентные преимущества – низкая зарплата, низкая цена на ресурсы. Однако эти два преимущества сходят на нет, т.к. зарплата и цены на энергию растут. Оборудование на предприятии – импортное, поэтому возникают проблемы с таможней по пошлинам. Полуфабрикаты закупается в Италии, Англии и др. (у них он дешевле).

Инновационные вещи сегодня происходят в ВПК и атомной промышленности.

Есть тенденция к укрупнению предприятий сектора, главную роль будут играть газовики и нефтяники. Считает, что рост ПТПА будет соразмерен росту рынка. Период стабильного роста предприятия – 20 лет. Определенный перечень продукции, которая сегодня составляет значительную часть номенклатуры, за 3-5 лет сойдет на нет. Для того, чтобы выжить, «Пензтяжпромарматура» должна увеличить долю рынка до 15%.

Мкртчян Славик Рубенович, генеральный директор ОАО «Пензмаш»:

Существует два направления развития: 1) приход в область вертикально-интегрированных компаний и размещение здесь одного из звеньев производственной цепочки. Пример: ОАО «Пензадизельмаш» как часть «Трансмашхолдинга». ОАО «Пензмаш» раздумывает над вхождением в ТМХ. 2) размещение в области ВИКов (замкнутых циклов производств). Пример: создание комплекса по переработке резины в некий конечный продукт и одновременно производство оборудования, необходимого для переработки этого продукта в другой. В этом проекте участвует 14 предприятий области.

Сам «Пензмаш» кооперируется с 36 предприятиями (в т.ч. и иностранными) в рамках проекта пневмовакуумного квальтирования пассажирских вагонов.

Станкостроение развивается на базе иностранных комплектующих в Иваново и Москве. Но необходимо повышать качество, чтобы конкурировать с западными производителями.

Предприятиям отрасли нужны долгосрочные кредиты для обновления основных фондов, но условия, на которых они сегодня предоставляются, неприемлемы. Кроме того, необходимо точно знать сроки вступления в ВТО.

Нижнеломовский электромеханический завод.

Входит в холдинг

Киреев Виктор Алексеевич, генеральный директор ОАО «СКБТ»:

Доля рынка СКБТ в России – 60%. Но для нормального развития необходимо знать сроки вступления в ВТО и получать «длинные деньги». Считает, что ближайшие лет 10 предприятие выживет (имеются разработки, которые будут актуальны в течение этого срока). Основными конкурентами СКБТ г-н Киреев называет швейцарскую ABB и немецкую Mahn. По турбонаддувам СКБТ никак не может пробиться на европейский рынок.

Нужна очень глубокая специализация и кооперация с предприятиями Пензенской области. Пока с СКБТ вынуждены считаться мировые лидеры по производству аналогичного оборудования (General Electric сотрудничает по запчастям для магистральных электровозов), но периодически с СКБТ ведут переговоры о создании совместного предприятия, т.е. хотят использовать в качестве двери на российский рынок. СКБТ проигрывает ABB и Mahn по сервису продукции.

Основные вопросы, необходимые для понимая для уверенной позиции на рынке:

- условия вхождения в ВТО;

- планы на финансово-кредитную политику государства

СКБТ кооперируется с 12 предприятиями в литье и гальванике. Стратегический выбор – нишевая специализация с НИОКР.

Пример проекта: GE строит завод в Казахстане. СКБТ ведет переговоды о производстве для них запчастей. Однако для успешной реализации этого проекта необходимы длинные деньги на выгодных условиях.

О стратегии развития области: «Без государственной политики и четких правил игры мы ничего не напишем».

Замидра Николай Павлович, и.о. генерального директора ОАО «Пензхиммаш»:

Качество переработки нефти в России – низкое. Не происходит техперевооружения НПЗ. Импортные комплектующие → осуществляет техперевооружение за счет импорта.

Пензхиммаш не испытывает жесткого давления со стороны иностранных конкурентов.

Конкурентными преимуществами Пензхиммаша являются сроки изготовления и качество. По цене компания иногда уступает, т.к. речь идет о высокотехнологичном оборудовании. По колонным аппаратам у Пензхиммаша есть 3 крупных конкурента в России (Колпино, Волгоград, Подольск), вообще же конкурентов 30-40. Предприятие занимается установкой «под ключ», кроме производства компрессоров, арматуры. 30% разрешается производить в РФ → «Пензхиммаш» участвует в этих тендерах. Кроме того, происходит географическое расширение рынка (Белоруссия, Средняя Азия). Качество конкурентоспособно, цена – нет. Химия и нефтехимия остались без кадров. Необходимость ежегодных инвестиций.

Компании хорошо помогал холдинг (НПК «Тека», НПК «Пермь») по проектированию и поставкам. Пензхиммаш тратит по 70 млн. руб. в год на техперевооружение и модернизацию. На внешних рынках предприятие специализируется на комплектации «под ключ». Работу предприятия осложняет отсутствие продуманной госполитики.

2. Интервью с представителями предприятий отрасли:

1. «Пензакомпрессормаш»

ОАО «Пензкомпрессормаш»

Респондент: Филиппов Валерий Юрьевич, заместитель главного инженера ОАО «Пензкомпрессормаш»

Производство

C 1979 г. завод выпускал поршневые компрессоры на базе М10 и к 1991 г. занимал монопольное положение по этому продукту (720 шт./год). На базе М10 были созданы компрессоры низкого, среднего и высокого давления. Потребителями первых были все предприятия, где нужен сжатый воздух, в то время как компрессоры среднего и высокого давления шли в основном в нефтехимическую отрасль. География сбыта распространялась на весь СССР, а также Индию, Китай, Кубу, Иран и др. С начала 1980-х гг. по решению Министерства химического машиностроения Пензхиммаш стал осваивать производство винтовых компрессоров, преимущества которых по сравнению с поршневыми заключаются в небольших размерах, ненужности целого ряда прочего оборудования (фильтров, воздухосборников…), значительном ресурсе работы. В начале 80-х гг. для производства винтовых компрессоров были закуплены 4 роторно-фрезерных станка в Англии (фирмы Holroyd). Первые винтовые компрессоры разработал НИИ Турбокомпрессоров в Казани.

В 1990-е гг. спрос на винтовые компрессоры производительностью от 6 до 40 м³/мин вырос, Пензкомпрессормаш создал свою маркетинговую службу и стал выпускать такие машины. До 2001 г. наблюдался рост объемов производства по винтовым компрессорам (394 шт./год). Что касается поршневых компрессоров, их выпуск ограничивается 8-10 шт./год (завод неплохо зарабатывает на их ремонте – до 40% в выручке).

До 2001 г. уровень качества компрессоров, выпускавшихся на заводе, удовлетворял заказчиков, но затем в связи с выходом на российский рынок иностранных компаний Пензкомпрессормаш стал терять свои позиции, и было принято решение расширить номенклатуру изделий. Предприятие стало производить центробежные насосы с магнитной муфтой для НПЗ (отчасти такое решение было обусловлено и вхождением в холдинг Кедр-89). Основными потребителями насосов стали НПЗ в Башкирии.

С недавнего времени у завода появилось новое направление деятельности – сотрудничество с ОАО «РЖД». Пензкомпрессормаш осваивает выпуск винтовых компрессоров для тормозных систем подвижного состава производительностью от 1 до 6 м³/мин. (стратегия развития РЖД предусматривает переход от поршневых к винтовым компрессорам). Потребность в новых компрессорах для тормозных систем составляет 1200 шт./год (главным конкурентом по этому направлению будет завод в Первомайске, который традиционно производил поршневые компрессоры для ж/д). В рамках сотрудничества с РЖД Пензкомпрессормаш работает с заводами по производству локомотивов и вагонов в Новочеркасске, Брянске и Коломне.

Еще одно направление деятельности предприятия – это производство модулей компрессорных заправочных (маленькие поршневые компрессоры для заправок газом, основными потребителями которых выступают газораспределительные и газоперекачивающие станции, имеющие возможность подключаться к сетям среднего давления). В год производится 8-10 таких МКЗ.

На Пензкомпрессормаше также предполагалось разместить заказ на производство холодильного оборудования для подводных лодок, однако пензенцы отказались из-за чрезвычайно жестких сроков поставок и загруженности по другим направлениям деятельности.

В качестве сырья для производства компрессоров выступает металл (закупают через посреднические фирмы, в свое время существовал даже общий сервисный центр с Пензхиммашем). На заводе имеется свое собственное литейное и кузнечно-прессовое производство (по кооперации выполняют заказы от ПТПА и Пензхиммаша). Прокат также закупается. Осуществляется кооперация по штамповке с предприятиями, расположенными в Поволжье.

Основными потребителями продукции являются РЖД и нефтехимия.

Степень износа оборудования завода составляет 80%, однако предприятие в состоянии выпускать до 500 винтовых компрессоров для РЖД в год.

Рынок

С 2001 г. у завода появились серьезные конкуренты на рынке винтовых компрессоров (бельгийская фирма Atlas-Copco), которая по итогам 2005 г. стала лидером по объемам производства (410 шт.) и заняла долю на российском рынке в 17%. Бельгийцы опережают Пензкомпрессормаш по уровню и развитости сервиса и качества продукции, но уступают в цене (хотя в последнее время цена российских компрессоров низкого и среднего давления неизменно растет и приближается к цене западных аналогов). В 2005 г. доля рынка завода по компрессорам для общей промышленности составила 4% (99 шт. из 2369 произведенных в России), причем эта номенклатура продукции составляет 80% в структуре продаж предприятия. Кроме бельгийской компании, Пензкомпрессормаш обогнали белорусская «Ремеза», российские «Челябинский компрессорный завод» («отверточное» производство) и «Уралкомпрессормаш» («отверточное» производство), Dalgakiran (Турция), «Экомак» (Турция-США-Германия). Наибольшую угрозу представляет Atlas-Copco, строящая сейчас завод по сборке компрессоров в Московской области.

ОАО «Пензкомпрессормаш» входит в состав холдинга Кедр-89, участие в котором дает возможность получать долгосрочные кредиты для приобретения оборудования и сбывать продукцию через торговые дома. В состав Кедр-89 входит также предприятие Пензхиммаш.

Процессы

По требованию со стороны Кедра-89, в настоящее время разрабатывается стратегия развития завода до 2010 г. В 2005 г. завод купил станок для заточки фрез производства Holroyd (точностью до 5 микрон).

Инфраструктуры и сервисы

Степень износа тепловых сетей предприятия значительно превышает степень износа оборудования. Производство не является энергоемким.

Технологии и стандарты

Для работы на рынке компрессоров для ОАО «РЖД» у завода имеется сертификат на соответствие требованиям безопасности. По остальным видам продукции завод обладает разрешением на применение от Ростехнадзора. Внедрена система менеджмента качества в соответствии с сертификатом ИСО 9000.

Кадры

Завод испытывает потребность в инженерах (низкое качество подготовки после ВУЗов). Средняя зарплата составляет 5-6 тыс. руб./мес. Средний возраст – от 40 до 50 лет. Соотношение между конструкторами и производственным персоналом – примерно 50/50. У предприятия имеется программа сотрудничества с ПГУ, налажены тесные связи с проектными организациями вне Пензенской области (Казанский НИИ компрессоров). Многих студентов отправляют проходить практику в Санкт-Петербург и Казань.

Барьеры и возможности для развития

Никакой помощи областное правительство оказать не в состоянии. Большое влияние может оказывать только холдинг Кедр-89. Пользы от участия в ассоциации производителей респондент не видит. Государство может помочь, повысив таможенные пошлины на импортную продукцию или комплектующие, из которых производятся компрессоры.

2. «Пензтяжпромарматура»

ОАО «Пензтяжпромарматура»

Респонденты: Сушенцов Игорь Сергеевич, экономический директор ОАО «Пензтяжпромарматура», Идолин Александр Викторович, директор по техническому развитию ОАО «Пензтяжпромарматура», Глазунов Олег, начальник департамента внешнеэкономической деятельности ОАО «Пензтяжпромарматура»

Производство

Предприятие производит трубопроводную арматуру. Основные группы потребителей включают нефтяную и газовую отрасли (около 30% объемов), атомную (около 30%) и общепром (в основном металлургические заводы и комбинаты). Основную прибыль приносит нефтегазовое направление. Работа для атомпрома перспективна и выгодна, но в этой области существуют жесткие требования по безопасности. Для ЖКХ компания практически не работает, т.к. для этого сектора продукция ПТПА слишком дорогая. В настоящее время основной упор в производстве делается на выпуск шаровых кранов (происходит расширение номенклатуры по диаметру и давлению). Большие перспективы имеет выпуск шиберных задвижек (диаметром от 500 до 1200) для Транснефти и Сургутнефтегаза. Со следующего года ожидается обновление номенклатуры товаров примерно на 30%. На сегодняшний день ПТПА до конца не определилась, какой тип продукции выпускать – облегченный (как это делает большинство иностранных конкурентов) или тяжелый (как в советский период). Пензтяжпромарматура закрывает практически всю возможную номенклатуру по арматуре, что приносит определенные убытки. Попытка отойти от нерентабельных производств два года назад не принесла результатов. Производство на предприятии имеет замкнутый цикл от литья металла до сборки.

В качестве сырья используется металл (поставляемый всеми сталепрокатными заводами, особенно «Северсталью»), комплектующие (редукторы и приводы из Тулы), литье (лишь эксклюзивные заказы фирмы «Конор», Италии и Китая). ПТПА предъявляет особые требования к качеству металла, что существенно сказывается на сроках выполнения заказов (не менее 4 месяцев).

Технологии, используемые в основном производстве, чрезвычайно металлоемки. Доля зарплаты в цене продукции не превышает 10%, что не позволяет использовать дешевую рабочую силу в качестве конкурентного преимущества в борьбе с иностранными производителями аналогичной продукции.

Рынок

Пензтяжпромарматура сбывает продукцию за пределами Пензенской области. Сегодня предприятие выполняет заказ для АЭС Индии (13074 задвижки на 40 атмосфер). Для нефтегазовой отрасли ПТПА сбывает продукцию в Тюменской области (работает с основными добывающими компаниями), в Самарской области (для нефтеперерабатывающих заводов), Украине, Белоруссии, Казахстане («Кустанайгаз», «Кузтрансойл»), Узбекистане, Туркменистане. Среди стран дальнего зарубежья выделяются Китай, Индия, Иран (атомное направление, работают через «Атомстройэкспорт»). Планируется выход на рынок Болгарии.

В 2005 г. наблюдался всплеск объемов производства для металлургических комбинатов, в текущем году на этом рынке наблюдается спад (это касается Евразхолдинга, Новолипецкого комбината, Северстали, Криворожстали). В 2006 г. происходит увеличение заказов по нефтегазовой и атомной отраслям. ПТПА участвует в проекте строительства платформ для добычи газа в Баренцевом море и велика вероятность сотрудничества с Газпромом в разработке Штокмановского месторождения.

Объемы продаж в 2005 г. составили около 1,5 млрд. руб., в 2006 г. ожидается 2 млрд.

Доля рынка ПТПА по газу не превышает 10% (в этой сфере работают в основном Алексинский завод тяжелой промышленной арматуры и Чеховский завод энергетического машиностроения, а другими конкурентами являются корпорация «Сплав» из Новгорода, «Икар» из Кургана, Нефтегазмаш из Усть-Каменогорска). По атомным задвижкам у Пензтяжпромарматуры фактически монополия (единственный конкурент – MSA из Чехии), однако на этот рынок выходит Ивано-Франковский завод. Мировыми лидерами по производству арматуры являются «Tyco», «Naval», Cooper Cameroon.

Рынок отличается малым количеством долгосрочных контрактов (в России был лишь один по порту в Усть-Луге, а за границей – модернизация металлургического комбината в Иране, где компания работает уже 3 года).

Процессы

У предприятия есть стратегия развития, рассчитанная на 5-6 лет.

На 2007-08 гг. запланировано завершение техперевооружения предприятия (началось в 2004 г.), что позволит увеличить объемы производства в 2,5 раза, и приведет к тому, что новое оборудование будет составлять до 80%. Закупаются универсальное оборудование и обрабатывающие центры из Кореи, Германии, Чехии. По оценке директора по техническому развитию, модернизация завершена примерно на 25%. Обратной стороной такой модернизации станет то, что увеличатся объемы продукции, находящейся на складе. Происходит улучшение старых цехов, обновление самих зданий (применение прозрачного пластика позволило экономить электроэнергию). ПТПА построила миникотельные в каждом цехе, чтобы снизить потери пара.

ПТПА представляет собой холдинг, в составе которого в качестве отдельных юридических лиц выделяются торговый дом (присутствует в Москве, Петербурге, Украине, Казахстане), производственная часть, база комплектации. Прилагаются усилия по развитию собственного конструкторского отдела.

Инфраструктуры и сервисы

Самое большое влияние на эффективность предприятия оказывает логистика, т.е. планирование и согласованная работа всех подразделений ПТПА. Пензтяжпромарматура пользуется как автомобильным (для отгрузки готовой продукции), так и железнодорожным транспортом (для завоза материалов). Имеется свой собственный транспортный цех (был сокращен и обновлен). Компания активно пользуется услугами транспортных компаний со стороны («АТП-Юнион» используется для межцеховых перевозок, а «Юнион-Автотранс» – для междугородных перевозок). Транспортные расходы не превышают 5-6% в себестоимости продукции.

Технологии и стандарты

Технологии, используемые конкурентами, во многом схожи и отличаются только нюансами. Около 2 лет назад генеральный директор поставил задачу получения предприятием всех сертификатов, которые могли бы даже теоретически оказывать влияние на работу Пензтяжпромарматуры. ПТПА получила американский сертификат IPI (по нефтегазовому направлению), старается получить «Ахиллес» (необходим для участия в строительстве платформ) и британский BS. Для работы с крупными компаниями ПТПА проходит процедуры аккредитации (с Shell, ENI и др.), чтобы иметь возможность работать в таких странах, как Индия, Канада и Алжир. Через аккредитацию в Канаде Пензтяжпромарматура стремится выйти на рынки южноамериканских стран.

Предприятие обладает сертификатом ИСО 9000, но с точки зрения директора по техническому развитию, наиболее жестким стандартом является директива Европейского союза 97/23/СЕ, касающаяся безопасности арматуры, работающей под давлением (на неделе 9 октября начинается предсертификационный период для ПТПА).

Кадры

На Пензтяжпромарматуре работает 2400 чел., непосредственно в производстве занято 820 чел. (не считая литейного цеха). Основными источниками кадров являются ПГУ, ПТУ и лицеи области. Обучение персонала осуществляется как на самом предприятии, так и путем заключения договоров с ВУЗами, в соответствии с которыми работники получают образование. Пензтяжпромарматура стремится не переманивать рабочих с других пензенских заводов, понимая, что это не способствует развитию области в целом. На предприятии активно развивается кадровая программа (предоставляются кредиты для приобретения жилья и бытовой техники, лучшие рабочие получают знаки отличия, подкрепленные денежным вознаграждением, которое существенно превышает награды, вручаемые от правительства области или других организаций).