Приложения.

(К промежуточному аналитическому отчету по разработке «Концепции стратегии развития Пензенской области на период до 2021 года и Программы социально-экономического развития Пензенской области». Этап 1 - «Диагностика социально-экономического развития Пензенской области»).

Санкт-Петерубрг, 2006 г.

Приложение 1. Приборостроение и радиоэлектроника.
Тезисы круглого стола «Радиоэлектронная промышленность и приборостроение Пензенской области» (от 26.09.06.).
Интервью с представителями предприятий отрасли: «Пензенское конструкторское бюро моделирования» «Электромеханика» «Пензенский завод точных приборов» «Пензенский научно-исследовательский электротехнический интститут» «Электроприбор» «Пензенское производственное объединение электронной вычислительной техники» «Специальное конструкторское бюро турбонагнетателей»
Схемы приборостроительного кластера Пензенской области.
Приложение 2. Пищевая промышленность.
Тезисы круглого стола «Перспективы развития пищевой промышленности Пензенской области» (от 26.09.06.).
Интервью с представителями предприятий отрасли: «Пензенская макаронная фабрика»; «Пензахлебпродукт» «Старый пивовар» «Пензенская кондитерская фабрика» «Пивоваренный завод «Самко» «Пищекомбинат» «Очаково»
Справка по кондитерской промышленности Пензенской области.
Схема сахарного кластера Пензенской области.
Приложение 3. Машиностроительный комплекс.
Тезисы круглого стола «Промышленность и перспективы развития машиностроительного комплекса Пензенской области» (от 26.09.06.).
Интервью с представителями предприятий отрасли: «Пензакомпрессормаш» «Пензтяжпромарматура» «Автозапчасть» «Белинсксельмаш» «Беском» «Пензадизельмаш» «Химмаш»
Схема машиностроительного и металлообрабатывающего кластера Пензенской области.
Приложение 4. Транспортный комплекс.
Тезисы круглого стола «Транспорт Пензенской области» (от 27.09.06.).
Интервью с представителями предприятий отрасли: «Аэропорт Пенза». Железнодорожная станция «Пенза-1». Пензенское отделение Куйбышевской железной дороги. «Меркурий».
Приложение 5. Сельское хозяйство.
Тезисы круглого стола «Сельское хозяйство Пензенской области» (от 27.09.06.).
Интервью с представителями предприятий отрасли: «Евросервис Беково»
Приложение 6. Общая оценка областных целевых программ по социальному блоку.

Приложение 1. Приборостроение и радиоэлектроника.

1. Тезисы круглого стола «Радиоэлектронная промышленность и приборостроение Пензенской области» (от 26.09.06.).

Куряев Валерий Измайлович, начальник Управления промышленности и связи Пензенской области

В приборостроении области – более 20 предприятий, из которых 11 – стратегические. 12 предприятий участвует в федеральной целевой программе на 2006 г. Доля гражданской продукции – около 60%. Объем производства по итогам 2005 года – 5,4 млрд. руб. Темпы роста по итогам 2005 г. – 121,7% (по основной продукции), по товарам народного потребления – 108,1%.

В приборостроении области занято около 25000 чел. Некоторые НИИ обладают уникальным оборудованием и технологиями (7 оборонных институтов). Многие предприятия работают со стратегическими партнерами (РЖД, автомобильная промышленность, атомщики…). В 1-ой половине 2006 г. рост в приборостроении 117% к аналогичному периоду прошлого года. Наибольшие темпы у НИИФИ, ПО Старт, Электроприбор, ПНИЭИ, Рубин.

Проблемы: 1) кадры (особенно у Радиозавода, меньше у ПО Старт, НИИФИ). Результат – незагруженность производственных мощностей (Кузнецкий завод радиоприборов). Как решается проблема: на базе НИИФИ – Учебно-научный центр приборостроения для подготовки студентов планируется к выведению на областной уровень. Лучше бы иметь межрегиональный межведомственный учебно-научный центр. В качестве хорошего выхода видит возрождение системы распределения, когда после окончания ВУЗа выпускники работали бы по выбранному направлению. 2) отсутствие налоговых льгот для предприятий приборостроения (особенно по налогу на прибыль). 3) большой износ основных фондов (60-80%). 4) проблемы организационного характера с гособоронзаказом. Его надо планировать не на год, а на 2-3 года, т.к. в противном случае начало года всегда пропадает из-за проплат. Кроме того, существует проблема задержек оплаты заказов министерства обороны. Вопрос о льготном налогообложении (отсутствие льгот на налог на прибыль).

Чуркин Александр Петрович, и.о. начальника Управления экономики Пензенской области:

Проект с ОЭЗ: область хотела ее организовать, проект занял 7-ое место, но Минпромэнерго не запланировало в программе социально-экономического развития РФ до 2010 года увеличение энергоснабжения области и все планы по развитию рухнули.

Достигнуто предварительное соглашение с Кириенко о строительстве атомной станции. Были и планы постройки ГЭС. Но для нас остаются непонятными принципиальные вопросы: куда пойдет эта энергия? Нужна ли она вообще? Соответственно, какие нужны кадры? Возрождать нам систему ПТУ или нужны высококвалифицированные сотрудники? Какие целевые программы нужны?

Область пыталась организовать работы по лесному кластеру, но они заглохли. Более или менее есть кластер в АПК. Теперь приборостроителям первым предлагают организовать кластер.

НИИФИ, зам. гендиректора по кадрам:

Проблемы: 1) кадры 2) кооперация 3) деньги

1) Развивается учебный центр в НИИФИ, т.к. ни один ВУЗ не готовит специалистов, которые могли бы сразу включиться в работу (отсутствие узкой специализации). Но такая подготовка в центре должна быть и для других предприятий. Собственная подготовка не достаточно эффективна: мы подготовили 10 специалистов для наших станков, а дальше? Нужна кооперация при подготовке.

2) Кооперация может быть по производству (что-то делать на базе одного предприятия для нескольких сразу – объединение заказов) и комплектации (нужно полметра металла, а такими партиями серьезные компании не поставляют è обращаются в «левые» фирмы, отчего увеличивается себестоимость конечной продукции). Было бы хорошо предприятиям отрасли договориться и делать общие заказы малых объемов.

3) В НИИФИ особых проблем с деньгами нет, с конца 90-х гг. – положительная динамика. Идея общего банка для отрасли (взаимные кредиты), т.к. проблемы с высокими процентами по кредитам и мало доверия к обычным банкам.

Михайлов Дмитрий Юрьевич, зам. директора ПНИЭИ:

Работают только с оборонным заказом (ФСБ и Минобороны). Заказчики все определяют, работа с другими организациями жестко регламентируются.

Проблемы с комплектацией, ее нет в РФ, в основном комплектация идет с Запада. Т.е. все новые решения уже основываются на западных комплектующих. Конечный продукт может выходить и на внешние рынки, но с разрешения государства (жесткие ограничения). ПНИЭИ кооперируется со многими заводами области, которые выпускают их разработки. Гособоронзаказ на ближайшие годы ориентируется на закупку готовых вооружений, но не учитывает вложения в науку. Надо работать плотнее внутри отрасли. Права собственности на продукцию ПНИЭИ принадлежат не институту, а заказчику (ФСБ и Минобороны). Проблемы с комплектацией: нужны малые объемы.

ПНИЭИ не входит ни в какой холдинг, т.к. спецслужбы выступают против этого.

Генеральный директор ОАО НПП «Рубин»

100% оборонный заказ. Основная проблема – кадровая. Студентов приходится очень долго переучивать. Динамика отрасли – нормальная. Источник кадров – ПГУ и ПГТА. Но необходимо менять методику обучения в ВУЗах. Необходимо повышать среднюю зарплату, т.к. идет отток кадров в Ростов. Рубин открыл факультет интенсивного обучения, чтобы решать кадровые проблему (учится около 30 чел.). Приходится брать студентов в качестве рабочих, но и это не выход.

Средняя зарплата на предприятии – 11 тыс. руб. Это неплохой показатель для Пензы, но по сравнению с соседними регионами – низкий. В системе труда существуют старые расценки, не позволяющие ставить высокий процент переработки (начинаются проблемы с инспекцией по труду). Кроме того, если повышать зарплату, то повысится и себестоимость и заказчик не примет расценки предприятия по продукции.

Проблемы административного характера: в Москве зареформировались, все заказчики сидят на чемоданах (постоянные изменения по структурам, осуществляющим заказы предприятиям ВПК). Сейчас создается агентство по гособоронзаказу, т.е. должен быть единый гражданский заказчик. «Рубин» выигрывает тендеры за счет низкой средней зарплаты, т.е. низкой себестоимости. Интеллектуальные ресурсы в России везде примерно одинаковы.

Еще одна проблема состоит в том, что не существует отечественных вычислительных средств, а иностранную комплектацию нельзя использовать в оборонке без получения сертификатов соответствия. Это лишняя статья расходов.

Поскольку ОАО НПП «Рубин» входит в «Концерн радиостроения «Вега» (сейчас 11 предприятий, будет 25), он не может кооперироваться с предприятиями области, которые не входят в этот холдинг. Ему запрещено делать заказы в область, т.к. у концерна корпоративные интересы. Это касается даже самых элементарных комплектующих, которые предприятие вынуждено заказывать в других регионах. НПП «Рубин» имеет нормальный доступ к кредитам (в «корпоративном» московском банке под гарантии головной компании).

Концерн радиостроения «Вега» делает системы «Авакс» (совместная система, предприятие участвует в программе «Открытое небо»).

Конкурентоспособность продукции определяется в сравнении с потенциальным противником (США). Америка потратила на АСУ для войск в Ираке 28 млрд. долл., а Россия на свои АСУ – 12 млрд. руб. Сейчас идут испытания нашей системы и результаты неутешительные.

Наземов Андрей Владимирович, финансовый директор «Электромеханики»

Нет льгот на приобретение оборудования для производства. По получению кредитов существует возможность субсидирования 2/3 ставки рефинансирования, но очень жесткие условия (надо обеспечивать рост в 11%).

«Электромеханика» не производит военной техники. Идея обмена неликвидами обсуждается с 1996 г., но до сих пор ничего не получается. В Пензе есть фирмы, которые режут металл небольшими партиями. Необходимо спрогнозировать развитие ВПК лет на 10, проблемы с кадрами и средней зарплатой. Согласен с тем, что качественно другое оборудование требует другой подготовки со стороны персонала.

«Электромеханика» будет участвовать в строительстве 40 энергоблоков в ближайшее время (автоматизированные системы управления технологическими процессами), хотя 80% продукции компании – для РЖД. Для вовлеченных предприятий атомная промышленность представляет потенциал очень высокого роста (в разы) и производственных мощностей хватит. Факторы, которые определяют развитие, – регулярность заказов. Основной риск – отток рабочей силы.

Шумахин Андрей Викторович, Пензенский Центр научно-технической информации:

Центр создавался для послевузовской подготовки, но сейчас эту функцию выполняют сами предприятия.

НИИ «Контрольприбор»:

Производство контрольно-измерительных и диагностических приборов, лазерные технологии, контроль особо чистых материалов для электр. полупроводников. С 1995 г. – находятся в системе Минатома РФ, сумели найти производственную нишу (создание комплексной системы контроля (гермо-?) термооболочки ядерных реакторов, СВР-1000, стоимость – 35 млн. руб.). Выиграли тендер по Волгодонской АЭС. НИИ участвует также в проекте строительства АЭС в Иране (у них другая оболочка – стальная, но мы и это делаем). Дистанционное измерение перемещения трубопроводов и гермооболочки.

НИИ испытывает финансовые трудности, т.к. работает в импульсном режиме. Не может получать кредитов, т.к. на 25% принадлежит государству и не может закладывать собственное имущество.

Предприятие имеет кооперационные связи с Зеленоградом (покупают печатные платы). Оборудование идет штуками. НИИ «Контрольприбор» также отказался от гальваники и металлоемких конструкций. Делает распределенные системы. Покупает немецкое литье. В целом кооперация им не нужна, т.к. они поставляют системы «под ключ», сами осуществляют ремонт.

ППО ЭВТ:

В основном работает с гособоронзаказом. Производство комплектующих в России умерло, проблемы с кадрами в Пензе (необходимо переучивать от 3 до 5 лет). Низкая зарплата, вынуждены производить товары народного потребления пока нет заказа от Минобороны.

ПО «Старт», зам. технического директора:

Подчиняется Управлению промышленности ядерных материалов Минатома РФ.

«Я понимаю, что «Старт» не получит атомзаказ». Осуществляют программу по датчикам с НИИФИ для Минатома. Выручка составляет 2-3 млрд. руб., занятость – 2500 (вообще-то 9000) чел. В этом году осуществляется техперевооружение на сумму 410 млн. руб. Такое финансирование (причем, в растущих объемах) осуществляется уже несколько лет, т.к. оно жизненно необходимо. Основные кадры – станочники и вычислители-инженеры. На предприятии есть программа по подготовке студентов (работают утром, учатся вечером). После окончания ВУЗа должны отработать определенное время на ПО «Старт». Предприятие работает в основном с государственным заказом.

«Электроприбор», зам. начальника по экономике: Антипкина Галина

Получает госзаказ от Минобороны и спецслужб (95% заказов). Сотрудничает с институтами-разработчиками продукции. Проблема с печатными платами, их не хватает. Если бы их производили больше, они были бы дешевыми. Предприятие пытается «влезть» в рынок → для этого освоило модернизацию троллейбусов.

Не хватает оборотных средств → кредиты. Больших сбоев по заказчику нет, но «я хочу, чтобы госзаказ планировался на несколько лет вперед». Не полностью загружены новые мощности.

Пензенский завод точных приборов, зам. главного технолога: Гелистраф Николай Степанович

Создавался как филиал ленинградского завода ЛОМО. Раньше работал с гособоронзаказом, сейчас оборонзаказа нет несколько лет, поэтому вышли на РЖД, которые являются сегодня основным клиентом (до 200 наименований низковольтной аппаратуры для электровозов). Нехватка кадров, главным образом – токарей-фрезеровщиков. Кооперация с «Радиозаводом», Нижнеломовским электроламповым заводом, ПО «Старт».

С мая 2006 г. на предприятии введено внешнее управление ЭТС-Холдинга (входит в Трансмашхолдинг), скорее всего оно войдет в «Трансмашхолдинг». В настоящее время «Трансмашхолдинг» решил сохранить научные кадры и приступил к сертификации изделий. Испытания в НИИ в Новочеркасске. Москвичи могут предложить продукцию с Ленинградского электромеханического завода. Кооперация с: Демидовский, Брянский и Тверской вагоностроительные заводы. Конструкторско-технологический состав минимален. Надеемся захватить рынок.

Усов Валерий Ролландович, профессиональный консультант.

Главная проблема – отток кадров, уровень сотрудничества предприятий с ВУЗами – неудовлетворительный. Необходимо вносить изменения в Госстандарт образования.

2. Интервью с представителями предприятий отрасли:

1. «Пензенское конструкторское бюро моделирования»

ОАО «ПКБМ» (Пензенское конструкторское бюро моделирования)

Респондент: Бростилов Александр Николаевич, генеральный директор

До 2003 года органом управления был Росавиакосмос, созданный М. Касьяновым по примеру НАСА. В тот период финансирование наладилось и осуществлялось через Федеральную целевую программу развития гражданской авиации до 2015 года. С приходом Фрадкова, создавшего Роспром (в результате, ПКБМ из отрасли приборостроения почему-то переместилось в машиностроение) система нарушилась и федеральная программа встала. Сегодня отношения с Роспромом формальные.

Собственник: Росимущества

Орган управления: Роспром

Существование и развитие предприятия полностью зависит от существования и развития в РФ авиации, поскольку основная его продукция (50%) – разработка, изготовление и модернизация авиатренажеров для гражданской и военной авиации – на 100% ориентировано на данную отрасль машиностроения. Другие 50% производимой продукции и услуг – ремонт произведенного (главным образом, в советские времена) оборудования.

Исторически предприятие было интегрировано с НПП «Эра», специализировавшимся на серийном производстве авиатренажеров, которые разрабатывались ПКБМ. ПКБМ обладает мощностями достаточными для единовременного производства 10-11 тренажеров. Мощности сегодня загружены на 1/5 возможностей.

«Эра» производила в среднем 50-60 тренажеров в год, иногда эта цифра доходила до 70-80 шт.

Тренажеры, разработанные ПКБМ, использовались в отечественной авиации, а также продавались в страны социалистического лагеря и дружественные СССР страны (более 40 стран мира).

В 1992 году эти предприятия были разделены. НПП «Эра» было акционировано и впоследствии вошло в холдинг «Авиакосмическое оборудование». На сегодняшний момент холдинг производит ликвидацию НПП «Эра», которое уже не имеет производственных мощностей. ОАО (ФГУП) ПКБМ не вошло в этот холдинг благодаря содействию правительства Пензенской области.

В начале 90-х гг. в момент акционирования НПП «Эра» от него отделилась группа специалистов, организовавшая собственное аналогичное, но намного более эффективное производство. Однако на сегодня уникальные компетенции, разработанные ещё советским предприятием «Эра» (включавшем и ПКБМ), сегодня сохранились только в ПКМБ.

Конкуренция:

Конкуренция в технологиях и компетенции:

В России существует около 10 центров тренажеростроения. Многие из них аффилированы с крупными авиастроительными предприятиями («Илюшин», «Туполев», «Сухой», др.) и способны выполнять работы по разработке, модернизации и обслуживанию (ремонту) авиатренажеров различного уровня сложности.

Однако лишь ПКБМ, по словам его директора, обладает уникальным научно-инженерным потенциалом и опытом по разработке и изготовлению (и т.д.) наиболее сложных и дорогостоящих тренажеров (от 500 тыс. до 15 млн. долл. США). Самый сложный тренажер – тренажер шестистепенный комплексный. Тренажеры могут применяться как в гражданской, так и в военной авиации. Таким образом, ПКБМ является уникальным предприятием в своей области, практически не имеющим конкурентов с точки зрения технологической сложности и уровня производимой продукции.

Конкуренция в маркетинге:

ПКБМ вынужден получать заказы через посредников, которые передают ему ту часть заказов, которую они не способны выполнить в силу своего недостаточного технологического уровня. При этом эти предприятия имеют огромную дельту. ПКБМ достается незначительная часть заказов и доходов от них.

Примерно 10 предприятий разного уровня компетентности и технологических возможностей занимают примерно 70-80% рынка по выручке, производя при этом примерно 10 (иногда 40) процентов фактической работы.

ПКБМ не конкурентоспособен по маркетингу и лобби.

Заказы (деньги) для ПКБМ поступают через гособоронзаказ. Нестабильность заказов, нерегулярность, отсутствие плановости заказов, недостаточный объем.

Планы:

Неясность, нет уверенности в завтрашнем дне. Перспектива вхождения в холдинг «Аэрокосмическое оборудование» не нравится. Более интересной кажется перспектива вхождения в холдинг «Объединенная авиастроительная корпорация».

Нет проблем ни с кооперацией, ни с материалами, ни с оборудованием; только с лобби на федеральном уровне и маркетингом.

Кадры:

Средний возраст персонала старше 50 лет. Кадры удалось сохранить. Средняя зарплата 5тыс руб. Численность персонала 500 человек.

Структура персонала: 50% научные работники (инженеры, программисты, авиационные специалисты); 30% транспорт, котельная, бухгалтеры и др.; 20% слесарей.

2. «Электромеханика»

ОАО «Электромеханика»

Респондент: Семенова Светлана Владимировна, начальник отдела стратегического планирования АО «Электромеханика»

Производство

Предприятие производит комплексы средств сбора и регистрации контролируемых параметров движения локомотивов для ОАО «РЖД» (70-80% от общего объема продукции), а также АСУ ТП для АЭС.

Основными потребителями товаров для ж/д являются депо, где локомотивы оснащены механическими скоростимерами. Однако рынок механических скоростимеров малоперспективен в связи с переходом на электронные скоростимеры, которыми «Электромеханика» занимается с 1989 г. Предприятие выиграло тендер по Калининской АЭС и будет поставлять комплексы управления энергоблоками.

Для производства предприятию необходимы цветные металлы (латунные и медные листы, проволока, уголки) и комплектующие (микросхемы, диоды, резисторы, кабели, платы). Многие комплектующие делают в Пензе по кооперации с другими заводами (ПО «Старт», Саратов, Саранск). Литье делается в компании «Литейные технологии», а пластмасса – «Химмашпоиск» (обе из Пензы). Кроме того, предприятие переходит к работе с заводами-производителями, а не с посредниками.

«Электромеханика» нуждается в техперевооружении, т.к. несет большие затраты по ремонту оборудования, которое давно устарело и больше не производится. Нынешнее положение вещей не позволяет проводить ускоренную амортизацию.

Рынок

Компания сбывает продукцию для железных дорог в России, Белоруссии, Узбекистане, Казахстане, Монголии. Ситуация на рынке основной продукции чрезвычайно разнится. Например по контроллерам, роста рынка не наблюдается. По электронным скоростимерам, системам контроля тормозов и давления существуют неплохие перспективы для развития. Главным конкурентом «Электромеханики» является Ижевский радиозавод. «Электромеханика» не входит ни в какой холдинг, компанией владеет некто Чернев, в сфере интересов которого находятся магазины, типография, ТРК «Наш дом».

Процессы

У предприятия есть стратегия развития по каждому товарному направлению. Недавно «Электромеханика» купила станок лазерной резки (стоимостью около 5 млн. руб.), в прошлом году проведена реконструкция тепловых сетей внутри предприятия, в результате чего повысилось энергосбережение. На предприятии проходит реструктуризация в связи с тем, что от многих производств пришлось отказаться (деревообработка, выпуск тары, литье, пластмасса). В год «Электромеханика» тратит 400-500 тыс. руб. на инструментальное производство.

В настоящее время начальник отдела стратегического планирования пытается объединить экономистов из различных производств в один отдел, однако этот процесс проходит с трудом (сопротивление со стороны руководства, не понимающего целесообразности этого шага). Такие действия во многом повлекут и переход вслед за экономистами технологов и нормировщиков из сборочного, гальванического, механического, ремонтно-механического и энерго-ремонтного цехов. Другое направление реструктуризации – сокращение управленческих кадров. По признанию Светланы Семеновой, на заводе не достает грамотного распределения обязанностей между коммерческим и финансовым директорами. Например, вместо проблем сбыта, коммерческий директор занимается снабжением материалами и комплектующими.

Инфраструктуры и сервисы

Предприятие нуждается в поставках пара, необходимого для работы компрессоров. Энергетики при этом выставляют минимальные квоты потребления, которые превышают необходимое количество (за недорасход и перерасход – штрафные санкции). В планах «Электромеханики» – сооружение собственной котельной, но пока не хватает финансовых ресурсов. В затратах доля электроэнергетики составляет 10-15%. У компании имеется свой транспортный цех, используемый для поставок комплектующих и материалов (его содержание обходится в 600 тыс. руб./мес.). Доля транспортных расходов в себестоимости составляет около 10-12%, расходов на материалы и комплектующие – 30%, на зарплату – 40%. Готовая продукция отгружается по железной дороге.

Технологии и стандарты

С 2004 г. на предприятии внедрена компьютерная система MFG Pro (для учета и планирования производства). Работают другие системы: Party (для электронного проектирования чертежей), Program Manager (сбор и обработка информации о жизненном цикле продукции), Компас-SQL (управление персоналом), Компас-График (процедура выполнения конструкторской документации). У «Электромеханики» есть свое сильное КБ по железнодорожному направлению деятельности, затраты на НИОКР составляют 8-10 млн. руб. в год. На предприятии внедрена система менеджмента качества ИСО 9000 (имеется сертификат до 2006 г.). Следующая аттестация – в этом году (от Нижегородского морского регистра). По словам начальника отдела стратегического планирования эта система на 60% носит формальный характер.

Кадры

На «Электромеханике» острая нехватка кадров в связи с низкой зарплатой (около 6 тыс. руб.). Пытаются взаимодействовать с ВУЗами и НИИ (оставляют студентов у себя, ведут их дипломные проекты). При чистой выручке в 294 млн. руб. на заводе работает 1160 чел. Происходит сокращение управленческих кадров.

Барьеры/возможности для развития

Предприятию не хватает административного ресурса для «выбивания» заказов от ОАО «РЖД». Цены с монополистом согласуются раз в год, а рост цен на комплектующие опережает рост цен на продукцию «Электромеханики». Правительство области требует роста объемов продукции в 107%, но это практически невозможно легальными способами. Предприятию не хватает кредитов и страхования рисков. С атомщиками проблема в том, что уже после выполнения заказа они меняют требования и необходимо все переделывать заново. «Электромеханике» трудно найти производителей металла, поставляющих в малых объемах.

3. «Пензенский завод точных приборов»

ОАО «Пензенский завод точных приборов»

Респондент: Забродин Владимир Николаевич, исполнительный директор ОАО «Пензенский завод точных приборов»

Производство

ПЗТП создавался как филиал ЛОМО и долгое время производил фотозатворы. Кроме того, до 1991 г. завод выпускал продукцию для ВПК (самонаводящиеся головки для артиллерийских выстрелов). В порядке конверсии ПЗТП перешел к производству низковольтной аппаратуры для МПС (блоки управления для электровозов и тепловозов, всего более 200 наименований изделий). Сейчас предприятие работает с Коломенским и Брянским заводами (кроме них локомотивы в России производят в Новочеркасске, Ярославле, Улан-Удэ, Екатеринбурге). Завод намерен захватить рынок пневматики для локомотивов (готовы предложить принципиально новые решения, а не старые советские, с которыми работает множество фирм).

Заводу требуется металл и комплектующие материалы. Монопольным поставщиком металла является Петербургский сталепрокатный завод. На рынке поставщиков комплектующих у ПЗТП больше возможностей для маневра в силу большего количества компаний на рынке (по резисторам они работают с «Керметом» и Кузнецким заводом конденсаторов в Пензенской области, с предприятиями в Саранске, Калуге, Владимире, Воронеже, по пластмассе – в Мытищах, по реле времени – в Кемеровской области). Единственная проблема с комплектующими – быстрый рост цен на них. Преимущество вхождения в холдинг состоит в данном случае в жестком регулировании цен на комплектующие и возможность планировать свою деятельность.

Перед ПЗТП стоит необходимость техперевооружения, хотя и не очень остро. Завод в принципе может работать и на старом оборудовании, наращивая при этом объемы выпуска продукции. Имеется план техперевооружения стоимостью 15 млн. руб./год.

Рынок

Завод поставляет низковольтную аппаратуру по всей России, в Белоруссию и Казахстан. Есть перспективы поставок в Монголию. Рынок сбыта предприятия растет (в 90-е гг. ОАО «РЖД» вообще не тратило деньги на закупки новых локомотивов, сегодня подвижной состав изношен, поэтому спрос достаточно велик и будет расти).

С 27 апреля 2006 г. – процедура банкротства на ПЗТП. Скорее всего, предприятие войдет в состав Трансмашхолдинга. Проблемы с вхождением в эту структуру состоят в том, что завод находится в списке стратегических и непросто преодолеть сопротивление военных, не желающих расставаться с предприятием ВПК. ПЗТП обладает сертификатом качества ИСО 9000.

Главным конкурентом ПЗТП является харьковский «Электротяжмаш», который поставляет аналогичную ПЗТП аппаратуру на Брянский завод (если не будет конкуренции со стороны украинцев, можно увеличить объемы производства в 2 раза). На ПЗТП недовольны тесными связями, сложившимися между Брянском и Харьковом. С распадом СССР все производство локомотивов осталось на Украине и в начале 1990-х гг. появилась идея импортозамещения, благодаря чему ПЗТП перешел на нынешнее производство.

Процессы

О стратегии развития предприятия или об инвестиционной программе в данный момент речи не идет. Якобы Трансмашхолдинг хочет разместить часть производства электронных счетчиков с ЛЭМЗа на ПЗТП, что в принципе вписывается в профиль деятельности завода. В 90-е гг. происходила реорганизация на предприятии в силу сокращения численности рабочих с 3000 до 350 чел. Была образована дочерняя компания, на которую перевели все производство для РЖД, оплату электроэнергии, воды, тепла, оставив на головном предприятии выпуск спецтехники, ремонт, НИОКР. Такой вариант продержался не долго, т.к. вся прибыль «дочки» уходила на текущие платежи (500 тыс. руб. на одно отопление).

Инфраструктуры и сервисы

По словам исполнительного директора, производство не является энергоемким и не сильно зависит от базовой инфраструктуры (снабжения водой или теплом). Для доставки комплектующих используется в основном автотранспорт, гораздо реже – воздушный. Готовую продукцию отгружают по ж/д. Доля транспортных расходов в структуре себестоимости невелика. Основными статьями расходов являются материалы и комплектующие (до 25%) и зарплата (до 50%).

Технологии и стандарты

ПЗТП обладает сертификатом качества ИСО 9000.

Кадры

Кадровая проблема стоит очень остро. ПЗТП удалось сохранить костяк коллектива, однако средний возраст чрезвычайно высок и лет через 5 будет некому работать. Зарплата инженера-конструктора 1-ой категории составляет около 3000 руб./мес. Сотрудничество с ВУЗами или НИИ Пензенской области не осуществляется, т.к. на такую зарплату никто не идет. Предприятие сотрудничает с НИКТИ в Коломне. На ПЗТП острейшая нехватка токарей и фрезеровщиков, причем последних вообще никто в Пензе не готовит. Никакой кадровой программы на заводе нет.

Барьеры и возможности для развития

ПЗТП не хватает оборотных средств (чистая выручка в год около 24 млн. руб.) для закупки материалов (требуется около 3 млн./год). В силу децентрализации ремонтных предприятий РЖД завод работает в импульсном режиме и не может ничего планировать. Основная проблема в отношениях с потребителями в том, что заявленная цена ремонта не может меняться, в то время как цены на комплектующие для ПЗТП все время растут. Кроме того, завод должен придерживаться жестких графиков выполнения работ, за нарушение которого ему выставляют штрафные санкции. Предприятие постоянно ищет пути снижения собственных затрат и достигло в этом определенных успехов.

ПЗТП находится в тесной кооперации с несколькими компаниями области, для которых он быстро и качественно делает гальваническое покрытие (ПО «Старт», «Электромеханика», «Пензхиммаш») или другие работы («Радиозавод», ПО «Электроприбор»).

На помощь Правительства области ПЗТП не надеется. Единственное, чем могут помочь чиновники, это искать выгодные заказы (примеры этого уже были, когда завод получал заказы из Белоруссии). Перспективы развития руководители ПЗТП видят в расширении своего присутствия на заводах по строительству локомотивов и вытеснении харьковчан. В случае вхождения в Трансмашхолдинг предприятию придется отказаться от маркетинга, но зато оно получит жесткий план производства и гарантированные заказы.

4. «Пензенский научно-исследовательский электротехнический институт»

ФГУП «Пензенский научно-исследовательский электротехнический институт»

Респондент: Михайлов Дмитрий Юрьевич, заместитель генерального директора по безопасности ФГУП «Пензенский научно-исследовательский электротехнический институт»

Производство

Основные виды продукции:

• комплексные решения в области безопасности информационных и управляющих систем;

• проектирование защищенных информационных систем;

• разработка комплексов и технических средств защиты информации;

• создание средств управления защищенными информационно-телекоммуникационными сетями;

• разработка средств специальной связи;

• аттестация технических средств и объектов информатизации по требованиям безопасности.

• испытание аппаратуры на устойчивость к климатическим и механическим воздействиям в реальных условиях на собственном полигоне, с использованием специального стендового испытательного оборудования;

• аттестация испытательного оборудования специального, применяемого в интересах обороны и безопасности, государственная поверка средств измерений;

• серийное производство технических средств защиты информации и средств специальной связи.

Основная группа потребителей – государство в широком понимании (армия, спецслужбы…). В последние годы наметились новые заказчики, желающие обезопасить свои информационные потоки и не желающие закупать западные системы (первопроходцем стал «Лукойл» около пяти лет назад). ПНИЭИ видит перспективы развития такого направления при работе с крупными российскими корпорациями – ОАО «РЖД», «Аэрофлотом» и др.

В качестве сырья выступает в первую очередь комплектация (отечественная элементная база умерла, поэтому своих собственных решений как таковых нет). Если раньше была комплектация под совершенно конкретные проекты (например, запустить 1 кг груза на орбиту), то теперь такого нет. В результате используются более общие решения с Запада и конечный продукт получается существенно дороже. В незначительных объемах требуются цветные металлы и пластмасса (поставляются в основном московскими компаниями «Меландер», «Золотой шар») или пензенским «Базисом». Иногда спецслужбы сами указывают, какую комплектацию им использовать (от проверенных поставщиков). Западная комплектация требует сертификации в России.

Предприятие является не только разработчиком, но и производственной площадкой (их продукция также производится на ФГУП «ПО «Электроприбор»). Технологии производства чрезвычайно капиталоемкие (оборудование, на котором осуществляются разработки производства фирмы Hewlett Packard, стоит миллионы долларов). Техперевооружение требуется и осуществляется практически постоянно, поскольку иначе компания безнадежно отстанет и просто погибнет.

Рынок

Рынок сбыта чрезвычайно формализован в силу особенностей производимой продукции. Количество игроков ограниченно. В последнее время рынок рос, но в ближайшее время будет перекос в сторону производства, а не научных разработок, т.к. Минобороны ориентируется на закупку готовых решений. Доля рынка предприятия – около 35%. Формально ФГУП не входит ни в какие холдинги, но есть ни к чему не обязывающее объединение «Автоматика».

Конкурентов у ПНИЭИ довольно много, но предприятие работает десятки лет и со стороны спецслужб к нему есть доверие + есть хороший задел по науке (собственные научные школы), поэтому ФГУП вполне конкурентоспособен. Главный конкурент – московский НИИ Автоматики (в свое время ПНИЭИ создавался как их филиал в Пензе).

У предприятия имеется стратегия развития, ПНИЭИ входит в планы техперевооружения различных министерств и ведомств. Инвестиционная программа составляется ежегодно (деньги идут в основном на НИОКР, благодаря чему они получают права интеллектуальной собственности на такие разработки). Но проводить глобальные разработки ПНИЭИ не по карману. Осуществляются закупки новых технологических линий, измерительных приборов, рентгеновских аппаратов и др.

Инфраструктуры и сервисы

Инфраструктура: предприятие покупает электроэнергию, тепло и воду по максимальной цене как заводы. Само по себе производство неэнергоемкое. Имеется свой транспортный цех.

Технологии и стандарты

По технологиям на рынке лидируют США, Великобритания, Израиль, Германия. Очень мало стран могут позволить себе развивать собственную шифрографию. Научные школы в математике и общие принципы вполне известны, но в специализированных вещах все хотят быть лидерами. В разработках ПНИЭИ пытается тягаться с США. Технические стандарты, действующие на рынках сбыта, имеют военное происхождение.

Кадры

На предприятии работает около 2000 чел. Очень остро кадровая проблема не стоит (за исключением рабочих для производства). Инженеров вполне хватает: в Пензенском госуниверситете есть закрытая специальность (ПНИЭИ и ПГУ ведут совместную кафедру, филиал которой расположен прямо на предприятии, читаются закрытые курсы лекций для студентов). Подготовка необходимых кадров осуществляется также в Москве. ФГУП испытывает потребность в математиках, которых готовят только на мехмате МГУ и Академии ФСБ. В ПНИЭИ имеется кадровая программа (особенно по рабочим: берут учащихся после окончания колледжей, дают возможность заочно получить высшее образование). По переподготовке кадров в области информационной безопасности Институт сотрудничает с Воронежским НИИ, относящимся к Государственной технической комиссии. Проводятся конференции и семинары по специальным наукам с ФСБ РФ.

Барьеры и возможности для развития

Помощь от областного правительства руководители ПНИЭИ видят в лоббировании интересов предприятий ВПК на федеральном уровне как перед государственными, так и коммерческими структурами (банками, РЖД, нефтяниками и др.). На сегодняшний день пензенские власти плохо лоббируют интересы крупных игроков в ВПК, которые имеют значительные доли на рынках своей продукции (ПНИЭИ, НИИФИ, ПО «Электроприбор»). Институт хотел бы еще получить целевую программу с финансовыми ресурсами, направленную на конверсию (чтобы не зависеть на 100% от спецслужб по заказу) и на техперевооружение. Нормальное соотношение гендиректор ПНИЭИ видит в 30-30-30 (ВПК-конверсия-экспорт). Ключевыми вопросами в отношениях с потребителями являются возрастание требований по срокам выполнения заказа, его качество. Государство не желает вкладываться в НИОКР, хотя именно в наукоемкой продукции перспективы роста. Большой проблемой является отсутствие отечественной элементной базы: ввезти из-за границы комплектующие стоит дороже (высокие пошлины), чем ввезти конечный продукт. Отсюда значительное удорожание российской продукции, базирующейся на иностранных компонентах.

5. «ПО Электроприбор»

ФГУП «ПО «Электроприбор»

Респонденты:

Фадеев Анатолий Николаевич, начальник режимно-секретного отдела ФГУП «ПО «Электроприбор»,

Почивалов Юрий Степанович, генеральный директор ФГУП «ПО «Электроприбор»

Производство

Предприятие производит

• комплексы технических средств криптографической защиты, повышения достоверности, передачи/приема и распределения данных;

• аппаратуру криптографической защиты речевой, документальной и факсимильной информации;

• коммутационное оборудование;

• устройства преобразования сигналов для передачи цифровой информации;

• модемы и мультиплексоры для передачи информации по каналам тональной частоты и основному цифровому каналу.

Главным потребителем продукции является государство (Администрация президента, ФСО, ФСБ, ГУИН, МВД, Минобороны…). В последние годы появляются и новые заказчики – НК «Лукойл» (аппаратура для заправок), троллейбусные депо.

В производстве используется различная комплектация (диоды, триоды, печатные платы), которую получают от 5-6 фирм-поставщиков.

Рынок

Продукция сбывается по всей России, в Белоруссии, Казахстане, на Украине. Предприятие регулярно участвует в международных специализированных выставках, выходит через Рособоронэкспорт на рынки третьих стран – Ливии, КНР, Венесуэлы и др.

Предприятие не входит ни в какой холдинг, находится в системе Роспрома. Основными конкурентами (всего около 15) являются Калужский электромеханический завод, Башкирское ПО «Прогресс», «Калугаприбор», московское предприятие «Голанд». Доля рынка «Электроприбора» составляет около 40%.

Процессы

У предприятия имеется стратегия развития. Осуществляются инвестиционная программа и техперевооружение как за свой счет (истрачено около 14 млн. руб. на строительство собственной котельной), так и за счет федерального бюджета («Электроприбор» включен в целевые программы по реформе ВПК и госзаказу – 30-40 млн. руб. в год): закупаются станки с ЧПУ (в петербургском Институте ГП-3, в Курске и др.), новая гальваническая линия в Германии стоимостью 42 млн. руб. (взят долгосрочный кредит). Были взяты металлорежущие станки с ЧПУ в лизинг (35 млн. руб.).

До прихода Ю.С. Почивалова на пост гендиректора реорганизация состояла в разделении предприятия на 17 товариществ с ограниченной ответственностью. Новый руководитель отказался от такой схемы и не сторонник резких изменений в структуре. Основное направление в реорганизации в настоящее время – автоматизация управления (внедрение компьютерных программ в бухучете, управлении персоналом, регулировании закупок и т.д.).

Инфраструктуры и сервисы

Раньше значительную долю в себестоимости продукции занимала цена пара, однако с вводом собственной котельной эта проблема отпала. Теперь наибольшую долю занимает зарплата, комплектующие и материалы.

У предприятия имеется свой собственный транспортный цех. Готовая продукция отгружается своим автомобильным транспортом или при помощи фельдъегерской службы.

Технологии и стандарты

В своей деятельности «Электроприбор» пользуется технологиями гальванического производства, изготовления печатных плат, прессовой, металлообработки, штамповки, монтажно-сборочной. Источником технологий служат как собственные разработки предприятия, так и разработки, которые закупаются у других российских компаний (соотношение источников ~ 50/50). Завод старается участвовать в специализированных семинарах (например, по печатным платам), быть в курсе новинок и в случае необходимости закупать самые прогрессивные.

Имеется сертификат ИСО 9000.

Кадры

Острая нехватка рабочих специальностей (токарей, фрезеровщиков). Эту проблему пытаются решить путем закупки станков с ЧПУ. Инженеров вполне хватает, однако не удовлетворяет уровень их подготовки (требуется 3-5 лет для того, чтобы они встроились в производственный процесс). Осуществляется сотрудничество с ПГУ и ПГТА, берут учеников из различных лицеев и организуют собственные курсы по их подготовке с возможностью сдачи на необходимые разряды.

Завод испытывает также потребность в программистах и электриках. Средняя зарплата составляет 7600 руб./мес. и отличается большой дифференциацией в зависимости от обязанностей. Например, регулировщики получают до 25000 руб./мес., станочники с ЧПУ и универсалы – 15000, монтажники и конструкторы – 10-12000 и т.д. Всего на предприятии работает около 2300 чел.

Барьеры/возможности для развития

Завод широко пользуется кредитами и испытывает некоторые трудности с их возвращением. Со стороны заказчиков иногда возникают проблемы со своевременными выплатами за произведенную продукцию (хотя, по словам Ю.С. Почивалова, он с пониманием относится к таким случаям). Поскольку множество изделий делается из иностранной элементной базы, возникают проблемы с ввозом в страну комплектующих (китайцы активно подделывают пользующиеся спросом комплектующие). Оставшиеся российские заводы, производящие комплектацию, в большинстве своем переживают банкротство, поэтому «Электроприбору» приходится вмешиваться в их судьбу через федеральных чиновников.

Завод испытывает трудности из-за того, что он является исключительно производственной площадкой для военных разработок, которые осуществляются различными НИИ. В этом смысле «Электроприбор» сильно зависит от ФГУП «ПНИЭИ», НИИ Автоматики, «Атласа».

С точки зрения генерального директора, роль областного правительства должна сводиться к лоббированию интересов завода в Москве. Наиболее актуальные проблемы в отношениях с заказчиками респондент затруднился выделить, сказав, что у него очень хорошие связи с силовиками.

6. «Пензенское производственное объединение электронной вычислительной техники»

Фгуп «ппо эвт» (Пензенское производственное объединение электронной вычислительной техники) Респондент: Дурнев Геннадий Сергеевич, главный конструктор предприятия Производство

На предприятии существует два направления производства – специальной техники (30% в выручке) и товаров народного потребления (70%). К специальной технике относится выпуск системы опознавания «Пароль» («свой-чужой») для Министерства обороны РФ (разработка 1977 г. Казанского НИИ радиоэлектроники), а также аппаратура связи и шифроаппаратура (разработки ФГУП «ПНИЭИ»). С 1990 г. предприятие наладило выпуск товаров народного потребления – газовых, электрических и электрогазовых плит (торговая марка De Luxe). С 2003 г. развивается производство водонагревателей.

Ресурсов собственного КБ хватает лишь на доделки чужих специальных разработок, по товарам народного потребления

Потребителями специальной техники выступают Министерство обороны, МВД, ФСБ, правительственная связь.

Для производства спецтехники требуются комплектующие, которые ФГУП получает из компании «Золотой шар» (Москва), из Зеленограда, Мытищ, Саратова (осциллографы), Новосибирска (транзисторы). С поставками комплектующих постоянно возникают проблемы, т.к. многие заводы стали акционерными обществами и не желают развивать старое производство. Так происходит, например, с Челябинским часовым заводом, который производит механические часы, необходимые ФГУП «ППО ЭВТ». В Пензе существует собственный часовой завод («Заря-ЧЗМ»), который в принципе в состоянии делать необходимую продукцию, но для его развития необходимы большие инвестиции. Поскольку Министерство обороны запрещает использовать иностранные комплектующие, приходится много времени тратить на получение разрешений. ФГУП сам производит печатные платы поверхностного монтажа. Среди необходимых материалов выделяются металлы, пластмассы, резина. Металл поставляется с Липецкого и Череповецкого комбинатов, у которых существует монопольное положение на рынке по стали для эмалирования, что вынуждает ФГУП долго ждать выполнения заказов. По обычной стали таких проблем обычно не возникает в силу того, конкуренция на этом рынке развита лучше. Пластмасса в основном закупается с заводов-изготовителей.

По спецтехнике технологии имеют капиталоемкий характер, по ТНП – энергоемкий и материалоемкий.

Рынок

Спецтехника, плиты и водонагреватели ФГУП «ППО ЭВТ» сбываются по всей России и некоторым странам СНГ (Узбекистан). Сбыт ТНП осуществляется через сеть дилеров, своя торговая сеть отсутствует. Доля рынка по плитам составляет 16-17% (конкурентное преимущество заключается в низкой цене благодаря массовому выпуску в 170-180 тыс. шт. в год и хорошему сервисному обслуживанию). Главными конкурентами по плитам являются ОАО «Брестгазоаппарат» (торговая марка «Гефест»), Чайковский завод газовой аппаратуры (торговая марка «Дарина»). Конкурентов по системе опознавания «Пароль» предприятие не имеет и занимает монопольное положение на рынке. По аппаратуре спецсвязи схожую продукцию производит также ФГУП «ПО «Электроприбор».

В холдинге ФГУП «ППО ЭВТ» не состоит, относится к системе Роспрома.