3. Выбор миссии и стратегических целей.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной – получение прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение интересов следующих групп людей связанных с деятельностью организации:
- собственники организации;
- сотрудники;
- покупатели продукта организации;
- деловые партнеры;
- местное сообщество;
- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов
Наиболее универсальной миссией для любого туристического предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей.
Главное для любой начинающей турфирмы наработать собственную клиентскую базу. На это потребуется как минимум год. Если первый год для агентства - трудный по определению, то на второй наступает определенная эйфория: уже есть постоянные клиенты, появляются прибыли. Наконец, переломным является третий год. Он психологически самый сложный: столь резкого увеличения клиентов и прибылей уже нет, большинство руководителей чувствует, что бизнес заходит в тупик. На этом этапе закрывается до 40% агентств. Зато те, кто выжили, уже окончательно закрепились на рынке. Туристической компании «Саквояж» уже 6 лет и она является стабильной.
Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена широко известна персоналу предприятия.
При анализе идей и возможных угроз их реализации, я выбираю стратегию копирования успешных идей, а также изменение тенденций в сфере услуг и производства. Таким образом туристическая компания «Саквояж» должна ориентироваться на спрос потребителя, на его желания и появление новых более качественных услуг.
Для реализации этих идей, необходимо провести дополнительное обучение менеджеров. Четко и ясно поставить перед ними задачи. Для более успешной работы ввести систему поощрения, которая вызовет интерес добиваться результата не только у управляющего директора, но и у менеджеров. Основная цель – результативность.
Первое на что необходимо обратить внимание – это усиленное слежение за всеми изменениями на внутреннем рынке. Также очень важно определить своих конкурентов и более сильные компании. Следить, как они работают и как выглядят и их предложения. Ничто не сможет настолько оптимально организовать работу офиса турфирмы, как специализированные программные продукты - на сегодняшний день они являются современным инструментом для организации и ведения работы с клиентами и партнерами фирмы, а также для получения статистических и аналитических данных ее деятельности.
"Продвинутый" программный продукт поможет подобрать и просчитать клиенту тур из списка пакета услуг, забронировать пакет услуг; с его помощью могут заключаться и вестись договоры и дополнительные документы, отслеживаться статистика оплат клиента. Особый акцент установить на гибкости работы с клиентами. Как можно более внимательно выполнять их пожелания. Для каждого покупателя свой индивидуальный подход.
Главная цель туристической фирмы – миссия – должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.
4. |
Анализ внешней среды организации |
Для целей массовой рекламы неизменный эффект дают туристические каталоги, но прежде чем оплачивать размещение модуля, нужно разработать узнаваемый фирменный стиль и придерживаться его во всех публикациях, тем самым повысится узнаваемость торговой марки и отдача рекламы. Недостаточно давать рекламу в одном-двух изданиях, для достижения максимального результата, необходим комплексный подход и работа с разными рекламоносителями, с целью охвата разносторонней аудитории. И еще – одноразовая реклама это выброшенные на ветер деньги, публикации должны быть периодическими, только так обеспечится охват нужной аудитории. Мощным рекламным инструментом являются интернет ресурсы туристической тематики.
Партнеры «Саквояж» : Natalia tour, Coral, МЕГАПОЛИС, Pegas touristic, TEZ tour, Ascent Travel, Intourist, Danko, S7 tour, Anex tour, санрайз, Sunmar, mostravel, pacgroup, дельфин, мальдивиана.
Конкуренты: СерПантин, Малибу, Радуга-Тур, Ирбис, Альтаир. Конкуренция заключается в том, что эти фирмы по своей оранизации и масштабу очень похожи на «Саквояж». И рассчитывают на общего клиента.
Таблица 6. Анализ интересов групп влияния.
№ п.п. |
Группа влияния |
Интересы |
Сила влияния |
1. |
Инвесторы |
Благодаря инвесторам расширяется и развивается бизнес. Обслуживание рекламы, сайта требует немалых затрат. |
Благодаря инвесторам, можно добиться привлечение новых более платежеспособных клиентов. Расширение собственной клиентской базы. |
2. |
Местная администрация |
Хорошие отношения с администрацией развивают бизнес и популярность. |
Очень выгодно иметь поддержку такого органа. Доверие и популярность фирмы вырастает в разы. |
|
......... |
|
|
Вывод: для успешного развития и работы особое значение играют инвесторы и контакт с местной администрацией.
Таблица 7. Оценка привлекательности отрасли.
№ |
Показатели |
Характе-ристика |
Оценка |
Характе-ристика |
|||||||
1. |
Потребители |
Плохо |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошо |
|
2. |
Поставщики |
Плохо |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошо |
|
3. |
Конкуренты |
Плохо |
|
1 |
|
|
|
|
|
Хорошо |
|
4. |
Группы влияния |
Плохо |
|
|
|
3 |
|
|
|
Хорошо |
12
ПО = ------ =2.4
5
Таблица 8. Условия для бизнеса
№ |
Показатели |
Характе-ристика |
Оценка |
Характе-ристика |
|||||||
1. |
Политические условия |
Неудовлетворительные |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошие |
|
2. |
Правовые условия |
Неудовлетворительные |
|
|
|
|
|
5 |
|
Хорошие |
|
3. |
Социальные условия |
Неудовлетворительные |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошие |
|
4. |
Технологическая среда |
Неудовлетворительная |
|
|
|
|
|
5 |
|
Хорошая |
|
5. |
Экономические условия |
Неудовлетворительные |
|
|
|
3 |
|
|
|
Хорошие |
|
6. |
Экологические условия |
Неудовлетворительные |
|
|
|
3 |
|
|
|
Хорошие |
24
УБ = -------- =4
6
5. |
Анализ внутренней ситуации.
Таблица 9. Стратегический потенциал
|
20
СП = ------------ = 6.666
3
6. |
Выбор стратегии развития |
Таблица 10. Конкурентные преимущества.
№ |
Показатели |
Характе-ристика |
Оценка |
Характе-ристика |
|||||||
Маркетинг: |
|||||||||||
1. |
Определение и предвидение развития рынка |
Плохо |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошо |
|
2. |
Оценка рисков и определение путей снижения этих рисков |
Плохо |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошо |
|
n. |
|
Плохо |
|
|
2 |
|
|
|
|
Хорошо |
|
Производство: |
|||||||||||
1. |
Доставка продукта потребителям |
Плохо |
|
|
|
|
|
5 |
|
Хорошо |
|
2. |
Приобретение актуальной продукции |
Плохо |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошо |
|
n. |
|
Плохо |
|
|
2 |
|
|
|
|
Хорошо |
|
Финансовое состояние: |
|||||||||||
1. |
Ведение отчетности |
Плохо |
|
|
|
|
|
|
6 |
Хорошо |
|
2. |
Чистая и валовая прибыль |
Плохо |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошо |
|
n. |
|
Плохо |
|
|
2 |
|
|
|
|
Хорошо |
|
Система управления: |
|||||||||||
1. |
Применение соответствующих методов внедрения изменений |
Плохо |
|
|
2 |
|
|
|
|
Хорошо |
|
2. |
Понимание и предвидение потенциальных возможностей, и их воздействие на потребителей |
Плохо |
|
|
|
3 |
|
|
|
Хорошо |
|
n. |
|
Плохо |
|
|
2 |
|
|
|
|
Хорошо |
|
Персонал: |
|||||||||||
1. |
Условия для персонала |
Плохо |
|
|
|
|
4 |
|
|
Хорошо |
|
2. |
Развитие умения работать в группе |
Плохо |
|
|
|
|
|
|
6 |
Хорошо |
|
3. |
Разработка процессов обмена информацией на основе выявленной потребности |
Плохо |
|
|
2 |
|
|
|
|
Хорошо |
42
КП = ------- = 21
2
Туристическая компания «Саквояж» омет высокий уровень квалификации. Очень важно, что свое место на рынке она уже заняла и теперь для реального развития остается один путь. Расширение!
Стратегический
потенциал
+6
Конкурентные Привлекательность
п реимущества 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 отрасли
-6 0 +6
Условия для - 6
бизнеса
Рис. 1. Матрица стратегического планирования.
Таблица 11. Ключевые факторы отрасли.
№ |
Показатель |
Важность (1-10) |
Сила влияния (1-5) |
Результат Р=В*СВ |
Место |
|
Маркетинг: |
9 |
4 |
36 |
второе |
1. |
Внутренние показатели |
9 |
4 |
36 |
|
2. |
Внешние показатели |
9 |
4 |
36 |
|
n. |
|
27 |
12 |
324 |
|
|
Производство: |
5 |
3 |
15 |
третье |
1. |
Индекс производительности и затрат |
8 |
3 |
24 |
|
2. |
Торговые запасы |
7 |
2 |
14 |
|
n. |
|
20 |
8 |
160 |
|
|
Финансовые возможности |
10 |
5 |
50 |
первое |
1. |
Показатели ликвидности |
10 |
5 |
50 |
|
2. |
Показатели прибыльности |
10 |
5 |
50 |
|
n. |
|
30 |
15 |
450 |
|
|
Управление |
9 |
4 |
36 |
второе |
1. |
Регламентные показатели |
8 |
4 |
32 |
|
2. |
Инструктивно-информационные показатели |
8 |
4 |
32 |
|
n. |
|
25 |
12 |
300 |
|
|
Персонал |
10 |
5 |
50 |
первое |
1. |
Уровень квалификации |
10 |
5 |
50 |
|
2. |
Средняя численность сотрудников |
7 |
2 |
14 |
|
n. |
|
27 |
12 |
324 |
|
Вывод: самыми ключевыми факторами отрасли являются финансовые показатели и персонал. Поскольку платежеспособность и возможность фирмы зависит от финансовых ресурсов, очень важное значение имеют финансовые показатели. А так же первое место занимает работа с клиентами, ведь грамотный менеджер – важное звено в любой туристической фирме.
Таблица 12. Анализ сильных и слабых сторон туристической фирмы «Саквояж»
№ |
Показатель |
Оценка в сравнении с конкурентом |
||||||||||
|
|
-5 |
-4 |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
+3 |
+4 |
+5 |
1. |
Потенциал компании |
|
|
|
|
|
|
+1 |
|
|
|
|
2. |
Качество обслуживания потребителей |
|
|
|
|
|
|
|
+2 |
|
|
|
3. |
Качество предлагаемой продукции |
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
4. |
Возможность обслуживания иных рынков |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
+4 |
|
5. |
Возможность доступа к новым ресурсам |
|
|
|
|
-1 |
|
|
|
|
|
|
6. |
Возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент |
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
7. |
Уровень популярности в сравнении с конкурентом |
|
|
|
|
|
|
+1 |
|
|
|
|
8. |
Удобство месторасположения офиса |
|
|
|
-2 |
|
|
+1 |
|
|
|
|
9. |
Высокая квалифицированность персонала |
|
|
|
|
|
|
|
+2 |
|
|
|
10. |
Емкость клиентской базы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
+4 |
|
11. |
Хорошая репутация компании |
|
|
|
|
|
|
|
+2 |
|
|
|
12. |
Эффективность перехода на новые туры |
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
13. |
Стабильное положение на рынке |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
+4 |
|
14. |
Четко разработанная кадровая политика |
|
|
|
|
|
|
+1 |
|
|
|
|
15. |
Расширение продуктовой линии |
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
Вывод: в сравнении с фирмой конкурентом, туристическая компания «Саквояж» Находится в более выигрышной позиции, однако, есть 2 показателя которые хуже чем у конкурента. Соответственно, есть к чему стремиться.
7. |
SWOT – анализ. |
|
Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Возможность перейти в группу, с лучшей стратегией n. |
Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Спад в экономике n/ |
Сильные стороны: 1. Четко разработанная кадровая политика 2. Стабильное положение на рынке n. |
Парные комбинации, необходимые для учета |
Парные комбинации, необходимые для учета |
Слабые стороны: 1. Низкая эффективность перехода на новые туры 2. Неэффективная реклама n. |
Парные комбинации, необходимые для учета |
Парные комбинации, необходимые для учета |
Рис. 2. Матрица SWOT.
Вывод: На основе SWOT анализа выявлены самые сильные и слабые стороны туристической компании «Саквояж».
Формулировка общей стратегии предприятия.
Главными стратегическими направлениями развития тур фирмы в ближайшей перспективе являются:
1. Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления.
2. Увеличение разнообразия услуг.
3. Проведение рекламной компании, разработка пиара.
4. Выход на новые рынки. Открытие филиала в другом городе.
Наиболее важными внутренними факторами для тур фирмы «Саквояж» являются:
- Стабильное положение на рынке.
- Хорошая репутация компании потребителя.
- Низкая эффективность перехода на новые туры.
- неотраженная система скидок.
Наиболее важными факторами внешней среды являются:
- Ускорение роста рынка.
- Изменение потребностей и вкусов покупателей.
В данной ситуации целесообразно выбрать стратегию роста. Результатом ее реализации станет появление у туристической фирмы «Саквояж» долговременных конкурентных преимуществ, позволит расширить ассортимент предоставляемых услуг, а также привлечь новых клиентов.
8. |
Аргументация стратегических идей. |
Таблица 13. Аргументация стратегических идей
Проблема |
Идея |
Аргументация |
|
|
|
«За» |
«Против» |
1 |
2 |
3 |
4 |
Система управления |
Введение системы менеджмента процессов. |
Качественное управление всегда улучшает эффективность работы. |
|
Техническое развитие |
Использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок. |
|
Сложно придумать что-то новое. Фирма уже имеет самый широкий спектр услуг. |
Производство |
Увеличение разнообразия услуг. |
Может привлечь новых клиентов. |
|
Персонал |
Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления.
|
Персонал, имеющий высокий уровень компетентности всегда увеличивает результативный показатель |
|
Экономика и финансы |
Разработка стратегии в отношении финансовых ресурсов. |
|
Поскольку фирма продает, а не производит тур продукт, нет смысла в стратегии. Существенных изменений не произойдет |
Маркетинг |
Выход на новые рынки. Открытие филиала в другом городе. |
Такое решение, при правильном планировании увеличит масштабы работы компании, статус и прибыль. |
|
9. |
Разработка стратегического плана развития.
|
Таблица 14. Стратегический план развития