§ 12.1. Глобальный брендинг.

Pringles, Visa, Marlboro, Sony, McDonald’s, Nike, IBM, Gillette, Heineken, Pantene и Disney являются предметами зависти многих разработчиков брендов, так как они представляют собой глобальные бренды, то есть бренды с высокой степенью схожести в разных стра­нах — относительно идентичности, позиции бренда, рекламной стратегии, индивидуальности, функциональных характеристик про­дукта, упаковки, внешнего вида и воспринимаемого качества и ассо­циаций. Например, Pringles во всем мире ассоциируется с «весель­ем», свежестью, пониженной жирностью, удобной упаковкой и с чипсами вообще. Кроме того, упаковка, символика и реклама Pringles практически одинаковы во всех странах.

Однако, как и McDonald’s, эти бренды часто не настолько тождест­венны в глобальном масштабе, как можно предположить. Pringles ис­пользует в разных странах различные вкусовые добавки, а рекламные решения привязаны к местным культурным традициям. Heineken считается пивом премиум-класса везде, за исключением его роди­ны, Нидерландов, где оно воспринимается как совершенно рядовой напиток. У кредитных карточек Visa в некоторых странах, таких как Аргентина, могут быть другие логотипы. Даже Coca-Cola для некото­рых регионов приходится делать более сладкой (например, для Южной Европы).

Но, отбросив эти исключения, можно сказать, что бренды, став­шие глобальными, демонстрируют ряд несомненных преимуществ. Например, глобальный бренд может обеспечить значительную эко­номию за счет роста масштабов производства. Реализация одной рекламной кампании для IBM, даже если она требует некоторой адаптации в зависимости от конкретного рынка, гораздо менее за­тратна, чем реализация дюжины программ. Использование других программ (таких как упаковка, веб-сайт, стимулирование сбыта или спонсорство) также будет более прибыльной, если затраты и инвес­тиции распределены по нескольким странам. Экономия, обуслов­ленная ростом масштабов производства, может быть важной для спонсорства событий мирового значения, таких как Кубок мира по футболу или Олимпийские игры.

Но, возможно, более важно, что повышение эффективности про­сто является результатом привлечения лучших ресурсов. Когда IBM вместо 12 рекламных агентств стала сотрудничать только с Ogilvy&Mather, она немедленно стала тем слоном из пословицы про посудную лавку, который теперь может сесть там, где захочет. Как самый крупный клиент O&M она работает с лучшими сотрудниками агентства — от персонала нижнего звена до топ-менеджеров. Соответственно, вероят­ность успеха рекламных кампаний существенно возрастает.

Рентабельность также достигается путем комбинированного воз­действия на рынок. Обилие медийных каналов позволяет глобально­му бренду добиться большей окупаемости. Кроме того, путешествую­щие клиенты контактируют с брендом в разных странах, что делает рекламную кампанию более эффективной. Это особенно важно для связанных с путешествиями товаров и услуг, таких как кредитные карточки, авиалинии и отели.

Заметим также, что глобальным брендом изначально легче управлять. Фундаментальная задача бренд-менежмента заключается в создании яс­ной, четко сформулированной идентичности бренда, после чего дан­ная идентичность направляет всю деятельность по созданию бренда. С глобальным брендом дело обстоит просто. Например, позиционирова­ние кредитных карточек Visa как «принимаемых во всех мире» упроща­ет управление брендом по сравнению с управлением стратегиями, име­ющими свою специфику в разных странах. Кроме того, могут использо­ваться упрощенные организационные системы и структуры.

Ключ к успеху глобального бренда — это поиск позиции, которая бу­дет работать на всех рынках. Например, Sprite имеет одинаковое пози­ционирование во всем мире — честный, не пускающий пыль в глаза, с освежающим вкусом. На основании наблюдений о том, что подро­стки сыты по горло пустыми обещаниями и болтовней, Sprite исполь­зует в своей рекламе слоган «Image is nothing. Thirst is everything. Obey your thirst.» («Имидж — ничто. Жажда — все. Подчинись своей жажде»). Этот призыв доверять своим инстинктам звучит во всем мире (В русском варианте «Не дай себе засохнуть»).

Определенные позиции продвигаются лучше других — то, что предла­гает лучший выбор. Такие высококачественные бренды, как Mercedes, Моntblanc, Heineken и Tiffany могут легко пересекать национальные границы благодаря присущей только им привлекательности для многих культур. Другой пример — это позиция в стране; американское позици­онирование таких брендов, как Coke, Levi’s, Baskin-Robbins, KFC и Harley-Davidson, будет работать везде (возможно, за исключением Со­единенных Штатов). Чисто функциональные характеристики (напри­мер, ребенок, «осчастливленный» подгузниками Pampers) также могут быть использованы на самых разных рынках.

Глобальное бренд-лидерство. Не все высококачественные бренды, имеющие сильные функцио­нальные преимущества, могут быть глобальными. И все же многие фирмы испытывают искушение глобализировать свои бренды, часто — из-за честолюбия руководства и точки зрения, что глобализация как таковая является правильным выбором для преуспевающих биз­несменов. Однако бытует мнение, что разрабатываться должны только глобальные программы. Консолидация всей рекламной дея­тельности в одном агентстве и разработка глобальной рекламной те­мы часто становятся краеугольным камнем в достижении успеха. Слепое следование в направлении глобального бренда может ока­заться неправильным курсом и даже нанести бренду существенный вред. Тому есть три причины.

Во-первых, часто не удается добиться крупномасштабной экономии. Значение использования множества медиа долго преувеличивалось. Локальные коммуникационные программы могут иногда быть менее за­тратными и более эффективными по сравнению с импортированием и адаптацией «глобальных» вариантов. Кроме того, даже превосходное глобальное агентство или другой коммуникационный партнер могут ра­ботать в разных странах с неодинаковой эффективностью.

Вторая причина — команда создателей бренда может не найти опти­мальной стратегии поддержки глобального бренда. Им может не хва­тить людей, информации, креативности или исполнительских навы­ков, и поэтому результаты работы будут посредственными. Выбора луч­шей стратегии для одной страны может быть достаточно, если не будет необходимости использования ее во всем мире.

Третья причина — стратегия глобального бренда не может быть реали­зуемой, если между рынками имеются фундаментальные различия. Рас­смотрим случаи, когда глобальный бренд не принесет желаемой отдачи.

• Различия в долях рынка. На продвижение мини-вэна Ford Galaxy в Великобритании и Германии оказала влияние доля рынка компа­нии Ford в этих странах. В то время как в Великобритании Ford был автомобильным брендом номер один и имел имидж автомобиля превосходного качества, в Германии такое же поло­жение занимал Volkswagen. Главная про­блема компании Ford в Великобритании заключалась в том, что нужно было расширить круг покупателей — от подростков до кор­поративных клиентов. Поэтому Galaxy был представлен как «не­фургон», а его просторность сравнивалась с путешествием на са­молете в салоне первого класса. Однако в Германии Galaxy рекла­мировался просто как «выбор умного человека».

• Различные имиджи бренда. Honda означает качество и надежность в Соединенных Штатах, где она может «наблюдать плоды своего успеха» в рейтингах автомобильного журнала J.D.Power. Однако в Японии, где качество подразумевается изначально, Honda пози­ционируется как гоночный автомобиль, как молодая, энергичная индивидуальность.

• Занятые раньше других позиции. Превосходной позицией для шоколадной плитки могла бы стать ассоциация с молоком и образ ста­кана молока, вливаемого в шоколад. Однако различные бренды уже заняли эту позицию на различных рынках (например, Cadbury в Великобритании и Milka в Германии).

• Различная мотивация потребителей. Когда выяснилось, что в Фин­ляндии пользователи испытывали страх перед сложной техни­кой, Canon стал позиционироваться как копировальный аппарат, который наделяет пользователя властью и делает его боссом. А в Германии и Италии лучше работали более традиционные инфор­мативные сообщения, говорящие о дифференцирующих характе­ристиках устройства.

• Различная реакция потребителей на исполнение элементов рекламы и символику. Реклама Johnny Walker, где герой посещает бега быков в Памплоне, в Германии воспринималась как безрассудство, а в других странах выглядела «слишком испанской».

Глобальная стратегия бренда часто неверно направлена. Приори­тетной задачей должно быть не создание глобальных брендов (хотя такие бренды и могут появиться), а лидерство глобальных брендов, то есть присутствие сильных брендов на всех рынках и поддержка их эффективным и продуктивным бренд-менеджментом. Менеджмент глобального бренда должен использовать людей, системы, культуру и структуру организации для глобального распределения ресурсов на создание бренда, достижения синергии и развития глобальной стратегии бренда, которая будет координировать и усиливать стра­тегии бренда в отдельных странах.

При распределении ресурсов для создания бренда всегда суще­ствует опасность угодить в классическую ловушку децентрализа­ции, когда странам с крупными рынками уделяется большее вни­мание, в то время как бюджет небольших рынков, обладающих значительным потенциалом, урезается. Эффективный менедж­мент глобального бренда должен распознавать благоприятные возможности и инвестировать в них, исходя из глобальной пер­спективы. Синергия достигается путем комбинации различных типов иссле­дований, инвестиций в создание бренда, улучшения восприятия бренда потребителями, целенаправленного развития стратегии бренда и концепций позиционирования. Одной из задач управле­ния глобальным брендом является достижение такой синергии.

Мы проинтервьюировали менеджеров из 35 фирм (половина из них — с головными офисами в Соединенных Штатах, а другая поло­вина базируется в Европе или Японии), каждый из которых разрабо­тал сильный бренд с высокой степенью узнаваемости в других стра­нах. Около половины фирм из выборки имела дело с товарами мас­сового потребления и стремилась к наиболее развитым системам уп­равления глобальным брендом, в то время как другие фирмы пред­ставляли бренды товаров длительного пользования, высоких техно­логий или услуг. В основном респондентами были менеджеры гло­бального бренда. Опрос был посвящен проблемам и возможностям управления брендами в глобальном плане, а также соответствующей организационной работе.

Анализируя эти интервью и концепции брендов, обсуждаемые в данной книге, мы пришли к выводу, что компании, стремящиеся к глобальному бренд-лидерству, должны (рис. 12.1.):

• поощрять распространение понимания сущности бренда и луч­ших методов организации работы в разных странах;

• поддерживать общий процесс планирования глобального бренда;

• ввести ответственность за успешность брендов с целью создания синергии, выходящей за границы одной страны, и борьбы с ло­кальными предрассудками;

• реализовать яркие программы создания брендов.

Обмен знаниями и навыками. Система коммуникаций между странами, позволяющая обмени­ваться знаниями и навыками, является основополагающим и безо­пасным элементом управления глобальным брендом. Знания потре­бителей о бренде легко измерить в одной стране, а в другой — слож­но. Наилучшие практические методы конкурентов также имеют ог­ромное значение, так как они представляют собой проверенные мо­дели того, что уже работало. Задача состоит в том, чтобы получить: 1) глобальный механизм определения лучших практических методов; 2) способ передачи лучших практических методов тем, кому они могут быть полезны; 3) простой способ доступа (при необходимости) к реестру лучших методов организации работы.

Создание такой системы более сложно, чем может показаться. За­нятые люди обычно не хотят тратить время на разъяснения, почему те или иные программы сработали либо потерпели неудачу; к тому же им лучше не предоставлять такую информацию, чтобы не стать объектом критики. Другая проблема — та, с который сегодня сталки­вается каждый бизнесмен, — информационная перегрузка. Кроме то­го, боязнь, что «здесь это не сработает», часто мешает компаниям распространять их знания о рынке.

Для преодоления этих проблем компании должны культивиро­вать свободный обмен информацией о лучших методах органи­зации работы. Стимулирование является одним из способов за­ставить людей поделиться своими знаниями. Американские си­стемы менеджмента, к примеру, выявляют сотрудников, кото­рые способны предоставлять наиболее полную информацию о собственных наработках и достижениях, и награждают их во время ежегодных итоговых собраний. А некоторые компании разработали программы внедрения соответствующей корпора­тивной культуры.

Регулярные встречи — как формальные, так и неформальные — мог­ли бы быть эффективным способом ознакомления с лучшими практи­ческими методами организации работы. Так, Henkel (химическая компания, занимающаяся также фасованными товарами), организует частые встречи бренд-менеджеров из ведущих 20 стран. Эффектив­ность таких встреч зависит от их формата и состава участников. Офи­циальное представление лучших практических методов играет очень важную роль; Sony, например, демонстрирует свою лучшую рекламу, которая была создана в разных странах, где представлен бренд. Так как задача заключается в переходе от замысла к делу, настоящее обу­чение происходит только тогда, когда участники или работают на се­минарах, или участвуют в более неформальных мероприятиях. Рас­сматриваемая информация часто менее важна, чем формирование личных взаимоотношений, ведущих к последующему сотрудничеству.

Визиты на места обеспечивают детальное рассмотрение успешно работающих моделей развития бренда. Honda, например, отправля­ет команды «жить по эффективным моделям», чтобы они могли по­нять глубинную суть их функционирования. Другие фирмы посыла­ют отдельных лиц уровня генерального директора (Henkel и Sony), или персонал, обслуживающий бренд (IBM и Mobil), для обнаруже­ния и передачи лучших практических методов и энергии командам, работающим в других странах. Личное наблюдение за наилучшими методами работ обеспечивает глубину понимания, что не всегда воз­можно при работе с письменными отчетами.

Procter&Gamble использует во всем мире отделы стратегического планирования, включающие в себя от 3 до 20 человек для каждой то­варной категории, для содействия и поддержки глобальных страте­гий. Одна из их задач заключается в проникновении в местную специ­фику для лучшего понимания потребителя, объективной оценки рынков в каждой стране, а также распространения этой информации по всему миру. Другая задача состоит в разработке эффективных, спе­цифических для конкретной страны маркетинговых стратегий (та­ких как стратегии позиционирования), постоянном мониторинге и тестировании региональных рынков, что делает возможным созда­ние глобального плана развития и функционирования бренда с уче­том локальных особенностей. Команда также определяет, какие вопросы не подлежат обсуждению и обязательны для выполнения во всех странах и для всех рынков, а какие — находятся в компетенции бренд-менеджеров конкретной страны, где функционирует бренд.

Распространение бизнес-моделей на функциональном уровне яв­ляется эффективным способом создания синергии. Ford по-разному работает в разных европейских странах, но методы исследования и полученные данные распространяются среди локальных команд, поддерживающих бренд, для всеобщей пользы. Например, Ford в Великобритании имеет большой опыт в сегментации, исследова­нии аудитории и программах прямой рассылки. Поэтому их методы оценки применяются в других странах, особенно там, где рынки ме­нее крупные, а бюджеты, выделяемые на поддержку бренда, невели­ки. Ключевым звеном является связь между странами на функцио­нальном уровне.

Распространение данных исследований и наилучших методов ра­боты может осуществляться в различных формах — от формальных структур (сотрудники отделов планирования) до неформального об­мена опытом между экспертами. Четыре руководящих направления могут помочь в обеспечении эффективности процесса. Первое за­ключается в том, что коллектив или группа, формальная или нефор­мальная, нуждается в создании некой ценности и этот процесс созда­ния ценности должен быть подробно разработан. Так, одного лишь видения глобальной синергии недостаточно. Команде необходимо приобрести умения и навыки. Кроме того, команды или группы, под­держивающие и развивающие бренд, должны испытывать друг к дру­гу чувство взаимного уважения и активно сотрудничать. Необходимо ясное представление о том, кто вносит свой вклад в общие усилия, а кто — нет. Помимо этого, группа или команда нуждается в лидере, ко­торый координирует общие усилия и поддерживает связи и взаимо­отношения во всей организации. И, наконец, нужна единая точка зрения на то, каким образом следует реализовывать потенциал, зало­женный в идентичности бренда.