4.9. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы, но при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­неса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный слу­чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отно­шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора уро­жая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закуп­ки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распрода­жи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производ­ства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте­пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­щих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие си­туации, требующие реализации стратегии сокращения;• стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия больше ориентирована на устранение доста­точно небольших источников затрат и ее реализа­ция носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

4.10. Модель пяти сил конкуренции по м. Портеру

С труктурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию.

Центр ринг конкуренции

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Соперничество между существующими конкурентами – центральный ринг – самое активное место модели. Фирмы борются за более выгодную позицию за счет выработки поведенческой стратегии, например, стратегия «действую как мой конкурент». Стратегии соперничающих фирм в любой момент времени в качестве центрального фокуса конкуренции выбирают следующие характеристики: цена, ассортимент, технические и технологические новшества, сервис, гарантии, стимулирование покупателей, экономия покупательских затрат, удобства.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Существуют барьеры для входа по отношению к новым конкурентам: эффективный масштаб производства; требуемый капитал; потеря преимущества – связана с издержками, независимо от размеров предприятия; предпочтение и преданность потребителей; государственные меры и политика.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы.

Поставщики могут быть более сильны, когда:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;

• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

• продукция поставщиков дифференцирована;

• покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков.

Покупатели. Их сила влияния и способность торговаться сильнее, когда:

• потребители обладают значимостью и их немного, они покупают товар в большом количестве;

• отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

• покупаемые товар или услуга не экономят денег покупателей;

• покупаемые товары не являются важной составляющей изделий покупателя.

Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Конкуренция со стороны заменителей зависит от стоимости «переключения» покупателя на товар-заменитель. Следует оценить психологические издержки при отказе от привычных продуктов.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.