1. Сума заборгованості за готову продукцію на складі

Позиція графіка

Модель

Замовник

Сума

Дата

2. Суми очікуваних остаточних розрахунків за верстати згідно з графіком

Позиція графіка

Модель

Замовник

Сума

Сума, грудень

Сума, січень

У першій таблиці зазначаються суми заборгованостей, які замовнику залишилось доплатити. Тому верстати знаходяться на складі готової продукції.

У другій таблиці відображені суми очікуваних остаточних розрахунків. Тобто це моделі вестатів, за які одержано 50-70% передоплати і вони знаходяться в процесі виготовлення. По кожній позиції зазначені суми, які підприємство повинне доотримати.

Третя таблиця – орендні надходження (заборгованість по оренді за попередні періоди та суми очікуваних платежів за поточний місяць).

В кінці кожного місяця проводиться підведення підсумків. На нараді з підведення підсумків присутні усі провідні спеціалісти. На нараді по те, що виконано доповідає виробниче управління, певні ремарки робить відділ контролінгу. Щодо планування на наступний місяць, то завдання ставляться відділом контролінгу. Тут же керівники виробництва говорять, чи зможуть вони вчасно виконати замовлення, які бачать проблеми. Складається план на місяць.

Диспетчерські наради в рамках виробничого управління проводяться кожного вечора. Особливу увагу приділяють терміновим і дорогим замовленням. У цьому плані відділу контролінгу доводиться тісно співпрацювати з відділом маркетингу і збуту. Від виробничого управління відділ контролінгу отримує інформацію про ступінь готовності верстата і планує, коли запросити від замовника решту суми, тому що не дивлячись на те, що усі терміни передбачені у договорі, замовники деколи посилається на те, що його не повідомили про готовність верстата. Основним показником роботи служби контролінгу є реальне надходження платежів відпповідно до плану.

В кінці року відділ контролінгу подає керівництву інформацію про вузькі місця, що виникли в роботі підприємства протягом року. Визначається чому та чи інша модель більш трудомістка, коли і чому не вкладалися у терміни виконання замовлень. Результатом такого аналізу може бути, наприклад, вказівка відділу маркетингу: “контрактуйте верстат на 3,5, а не на 3 місяці”. З іншого боку ставиться задача перед конструкторами – удосконалити технологічний процес і конструкцію верстата, знизити трудомісткість, щоб все ж таки вкластися в 3 місяці.

Розглянемо ще досвід впровадження контролінгу на Волгоградському алюмінієвому заводі Сибірсько-Уральської алюмінієвої компанії (ВАТ “СУАЛ” – філія “ВгАЗ-СУАЛ”

Підприємство, що пережило складні 90-роки потребувало модернізації. Зміни торкнулися і системи управління, у якій вперше у 2002 році з”явилася посада контролера. На першому етапі це був один працівник, який вирішував завдання забезпечення керівника достовірними даними про виявлені відхилення в адміністративно-господарській діяльності підприємства, давав відповідну оцінку одержаним результатам і пропонував шляхи вирішення кризових ситуацій.

Функції контролера на даному етапі кваліфікувалися як контрольні. В подальшому контролер ввійшов у групу радників директора, яка вирішувала ширше коло завдань, не тільки контролюючи внутрішні зміни, але й аналізуючи зовнішні. Дана група була перетворена у групу впровадження нових методів і інструментів управління підприємством, яка провела діагностику господарської діяльності підприємства і виробила основні напрямки подальшої діяльності в плані оптимізації і підвищення ефективності управління підприємством. У 2002 році в результаті діяльності контролера у складі даної групи на підприємстві було попереджено перевитрати 15 млн. руб.

Коло завдань розширювалося і в 2003 році було створено відділ внутрішнього контролю, який став платформою розвитку контролінгу на підприємстві. Відділ прямо підпорядковувався генеральному директору і працював за трьома напрямками:

1. Тотальний аналіз договорів постачання, оптимізація процесу закупівель, попередження навмисного і ненавмисного перевитрачання ресурсів підрозділами понад затверджений план закупівель.

2. Поетапний аналіз господарської діяльності підрозділів підприємства, виявлення порушень, попередження шкоди від помилкових дій керівників.

3. Проведення планових і позапланових інвентаризацій, оптимізація складського обліку, забезпечення достовірності і співставності даних бухгалтерського і складського обліку.

У 2003 р. були вивлені серйозні порушення в алгоритмах формування і використання витратної частини ресурсів підприємства, що освоювалися силами підрядників. Було введено новий напрямок роботи відділу – повне супроводження виконання підрядних робіт, від планування, дефектування об”єктів робіт до фактичного приймання і оплати виконаних робіт. Проте, це не означало, що відділ підміняє кошторисні бюро чи фінансові служби. Супроводження означало одержання дублюючої інформації через вбудовані у систему управління контрольні точки. Тому при розходженні контролер міг як відкоригувати процес, так і втрутитися безпосередньо на будь-якому етапі виконання підрядних робіт з метою недопущення порушень, які б привели до необгрунтованого перевитрачання ресурсів.

Контролер працює у складі постійної комусії з перевірки дефектних відомостей, актів і обсягів виконаних робіт. Такеж він має право ініціювати скликання спеціальної розширеної комісії, у склад якої входять представники підрозділів підприємства і підрядних організацій, для виправлення викривлень і досягнення єдиного підходу у спірних питаннях.

Провівши у 2003 році 22 планові і 25 непланових заходів, відділом внутрішнього контролю було зекономлено 10 млн. руб. і попереджено перевитрати 21 млн. руб.

На даному етапі функції контролерів кваліфікувалися як контрольні, облікові і планові, оскільки аналізуючи титульний список планових витрат на певний період, контролери мали можливість пропонувати коригуючі заходи для досягнення оптимального результату в освоєнні засобів пооб”єктно.

У 2004 році з використанням АВС-аналізу та XYZ- аналізу була проаналізована робота відділу матеріально-технічного постачання у частині закупівель матеріальних цінностей для допоміжних виробництв. Вимагала коригування виявлена ситуація з переважною більшістю С-постачальників, із значними трансакційними витратами контрактації, а також затоварювання складських приміщень матеріальними цінностями категорії Z. Було розроблено положення про конкурсну систему закупівель ТМЦ і послуг підрядників для потреб підприємства.

Сформований план закупівель і титульний список витрат, прогнозно враховуючи загальне підвищення цін на наступний рік, не був достатньо гнучким. Тому, коли резерв грошових коштів, виділених на компенсацію цін, що зросли, був майже вичерпаний підприємством, запровадження тендерів (конкурсних торгів) дозволило не лише вкластися в суми виділених засобів, але й отримати певну економію.

Таким чином було досягнуто дві цілі:

1. Із сотень постачальників резервом зниження ціни і зміни умов поставки на тендері володіли тільки великі комплексні постачальники, які будучи постачальниками категорії А, могли фіксувати ціни і умови на рівні, досягнутому на конкурсних торгах. Таким чином, вдалося добитися зниження витрат контрактації шляхом зменшення числа постачальників, кожен з яких тепер здійснював комплексні поставки. В подальшому також була оптимізована кількість працівників відділу матеріально-технічного постачання.

2. Вдалося досягнути компроміс між сумами, закладеними у плані закупівель і пропозиціями постачальників.

Також була оптимізована система обліку, зберігання і списання ТМЦ, яка виключала утворення понадлімітних залишків і затоварювання складів.

Провівши у 2004 році 25 планових і 20 позапланових заходів, відділом внутрішнього контролю було зекономлено і попереджено перевитрати 55 млн. руб.

Функції контролерів у 2004 році можна кваліфікувати як контрольні, аналітичні, облікові, планові, координаційні і проектні.

У 2005 році почалися роботи із впровадження комплексної інформаційної системи SAP R/3, що включає контролінговий компонент. Внаслідок цього було адаптовано облікову базу підприємства до вимог цієї системи.

Проведено повну інвентаризацію і блокування не взятих на облік ТМЦ на спеціальному резервному складі. Був розроблений механізм більш точного обліку ТМЦ, комісійного освідчення ТМЦ, які тривалий час перебували без руху і переміщення їх на резервний склад з метою подальшої реалізації.

Відбувався подальший розвиток процесу конкурсних закупівель, розробка механізмів конкурсного продажу ТМЦ.

Була проаналізована структура собівартості послуг, що надавалися стотронніми підприємствами. За результатами аналізу від ряду послуг довелося відмовитися.

Провівши у 2005 році 28 планових і 22 позапланових заходи, відділом внутрішнього контролю було зекономлено і попереджено перевитрачання 54 млн. руб.

Функції контролерів у 2005 році можна кваліфікувати як контрольні, аналітичні, облікові, планові, координаційні, проектні, адаптивні.

У 2006 році відбулася реорганізація відділу внутрішнього контролю у відділ контролінгу і управління ризиками. Реорганізація була викликана у першу чергу зміною складу цілей і завдань, поставлених перед відділом, а також завершенням підготовчого етапу впровадження контролінгу.

У 2006 р. розпочалася робота з ідентифікації, оцінки, класифікації ризиків підприємства і розробки методів управління ними. Розроблялися регламенти взаємодії різних підрозділів підприємства (відділу бюджетування, планового, фінансового, управлінського обліку і логістики, служби безпеки).

Оптимізувався процес документообігу на підприємстві і у відділі контролінгу. У той же час продовжувалась робота за раніше освоєними напрямками.

Проводився аналіз заходів екологічної спрямованості, оптимізація структури витрат на дані заходи.

Функції контролерів у 2006 р. можна кваліфікувати як контрольні, аналітичні, планові, координаційні, проектні, адаптивні.

Наведені приклади переконливо свідчать про зростання ефективності роботи підприємств, які використовують концепцію контролінгу.

1 Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. – К.: Ника – Центр, 1999. – Т. 2. – С. 276.