Тема: Організаційні аспекти створення служби контролінгу на підприємстві

1. Структура і персонал служби контролінгу

2. Технологія впровадження контролінгу на підприємстві

1. Структура і персонал служби контролінгу

У розвинутих країнах Європи вже звичними є створені на підприємствах служби контролінгу, що свідчить про визнання ефективності управління підприємством на принципах контролінгу, про те, що контролінг стає реальністю роботи менеджерів.

Служба контролінгу – це обслуговуюча служба. Вона виконує сервісну функцію для менеджменту, тобто вирішує питання планування і координації, забезпечує інформаційно-аналітичну підтримку управлінських рішень. Якщо керівник несе відповідальність за результат виробничо-господарської діяльності, то контролер за методичну обгрунтованість прийняття рішень, їх своєчасність і узгодженість між усіма функціональними підрозділами.

На багатьох західних фірмах у склад служби контролінгу входять працівники, що займають високі пости в ієрархічній структурі. Вітчизняні теоретики і практики стикаються із двома особливостями управлінської культури пострадянських підприємств, які впливають на формування служби контролінгу:

• У вищих ешалонах управління (особливо у промисловості, будівництві і на транспорті) переважно працюють люди, віком старше 50 років, що мають великий виробничий і управлінський досвід, але не мають навиків роботи в умовах жорсткої конкуренції і орієнтації на клієнта. Нові методи управління вони пізнають методом проб і помилок. Винятком є лише фінансовий сектор, де середній вік керівників вищої ланки коливається у діапазоні 35-50 років.

• На вітчизняних підприємствах сильніше, ніж на західних, виражена домінанта першого керівника, слабшою є тенденція роботи у команді. Тому багато рішень із нестандартних проблем “виштовхуються” на самий верх чи відкладаються до приїзду першої особи у випадку її відсутності.

Введення в організаційну структуру підприємства служби контролінгу є новим явищем, від правильного вирішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби в плані оптимізації цілей і виробленні альтернативних рішень, пов”язаних із впливом керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих завдань підприємства.

У кожному конкретному випадку застосування системи контролінгу потрібен окремий підхід. Мова йде про позииціонування служби контролінгу на підприємстві, в якій формі вона існуватиме – служба, бюро, відділ, кому буде підпорядковуватись. А. Дайле наголошує на так званих “функціях контролера”, які можуть бути розподілені між декількома працівниками чи структурними підрозділами підприємства. “Реалізацією функцій контролера на багатьох фірмах займаються штабні відділи центрального планування, підрозділи інформаційного менеджменту, що включають групи організації, системного аналізу, обчислювальний центр, і, звичайно ж, економічні служби. Можна створити таку організаційну структуру, в якій буде відділ контролінгу із своїм керівником, що зосереджує вирішення усіх завдань в одних руках, може бути постійним чи тимчасовим членом правління фірми (у США контролер є одним з віце-президентів)”.

Беручи до уваги, що у системі контролінгу в основному здійснюються планово-контрольні розрахунки, а також яскраво виражений фінансовий аспект контролінгу, кандидатами на посаду контролера в першу чергу будуть спеціалісти фінансово-облікового напрямку. Разом з тим вони не обов”язково володіють здібностями стратегічного мислення і можуть зазнати невдач.

Щодо адміністративного аспекту підбору працівників у службу контролінгу, то це повинен бути сплав трьох типів людей:

- керівників вищої ланки, що мають досвід роботи і знають даний бізнес “від і до”;

• молодих адміністраторів вищої чи середньої ланки, назначених на посаду не пізніше як 2-3 роки назад;

• осіб без адміністративних повноважень, які вище керівництво залучає до підготовки різних документів і висловлювання нестандартних ідей. Як правило, ці працівники не мають чітко окреслених посадових обов”язків, не бояться залишитися без підтримки при висловлюванні власних ідей. Саме на них ляже основний обсяг роботи, пов”язаної з розробкою методичної бази аналізу зовнішнього середовища і внутрішнього стану підприємства. Адміністраторам просто не вистачатиме часу на цю роботу.

Інший аспект проблеми – параметри працівника служби контролінгу як особистості.

Роджер Вітлі Вільям Антоні та Нік Маддокс виділили такі бажані параметри, важливі для ефективної роботи працівника у сфері стратегічного планування:

По-перше, людина повинна бути екстравертом. Люди цього типу швидко адаптуються до зовнішнього середовища, досить легко відважуються на починання і впевнено діють у невідомих ситуаціях. Єкстраверти надають перевагу змінам і діям, легко спілкуються з іншими людьми.

По-друге, працівник повинен тяжіти до інтуїтивного пізнання. Даний тип особистості більш комфортно почуває себе в умовах невизначеності, володіє високим рівнем абстрактного мислення. Йому подобається вирішувати нові проблеми, шукати і знаходити приховані можливості.

Третій параметр пов”язаний із способом прийняття рішень. Тут надають перевагу працівникам, які приймають рішення на підставі особистих суб”єктивних вражень.

По-четверте, щодо способу поведінки по відношенню до зовнішнього середовища, це повинен бути сприймаючий тип особистості. Люди такого типу більш допитливі. Вони ведуть гнучкий і спонтанний спосіб життя, намагаючись зрозуміти своє оточення, щоб пристосуватися до нього.

П”ятий параметр формулює особистісну орієнтацію працівника. Доречно надати перевагу типу людей, які намагаються об”єднати різні функціональні групи; гнучкі в обробці інформації різними методами; володіють різноманітними знаннями і широким світоглядом; бачать проблему з різних сторін і уміють об”єднати протилежні точки зору.

По-шосте, ці працівники повинні тяжіти до типу особистості, який сприймає результати подій, що відбуваються, як керовані зсередини. Особистості із внутрішнім управлінням вірять, що їх досягнення залежать від них самих і в меншій мірі покладаються на удачу. Вони більш схильні до підприємництва і до новацій, займають активну позицію по відношенню до зовнішнього середовища.

Сьомий параметр пов”язаний із високим ступенем творчих здібностей.

Таким чином, спеціаліст з контролінгу виконує функцію організатора, координатора, внутрішнього консультанта менеджерів. Важливе значення має його здатність підтримувати діалог між різними підрозділами, комунікативні навички, специфічний спосіб мислення, для якого характерним є постійна та копітка робота у напрямку реалізації узгоджених цілей підприємства та цілей окремих структурних підрозділів, врахування побічних факторів впливу на систему управління тощо.

Усі наведені параметри підкреслюють недоліки чисто адміністратив-ного підходу до формування служби контролінгу. У цьому випадку є висока ймовірність, що процес стратегічного планування і прогнозування не буде творчим, а обмежиться розробкою короткострокових показників і планів на недалеке майбутнє.

А.Дайле зазначає: “Перш за все контролер є шефом служби внутрішніх планово-економічних розрахунків” і далі: “контролер є свого роду економічним лоцманом, чи штурманом фірми, який за допомогою кількісної інформації допомагає капітанам функціональних напрямків – збуту, виробництва і закупівель впевнено вести свої кораблі у неспокійному морі бізнесу. Він повинен подати сигнал, якщо є небезпека сісти на мілину, коли розпадаються взаємозв”язки між оборотом, витратами і прибутком”.

Працівники служби контролінгу на підприємстві повинні забезпечувати:

1. Розширення процесів контролінгу.

Після вибору, узгодження інформації і підготовки звітів контролер повинен скласти прогнозні розрахунки, провести планування заходів і моніторинг дій.

2. Модерацію планування.

Після вибору пропозицій з планування контролер повинен взяти на себе роль модератора на фазі узгодження і особливо на нарадах з планування.

3. Супроводження стратегічного планування.

Контролер повинен збирати стратегічно важливу інформацію, проводити семінари із стратегічного планування, виробляти альтернативні стратегії і подавати їх менеджеру.

4. Координацію цілей.

Контролер розробляє фінансові і нефінансові системи показників, ініціює проведення семінарів, документує цілі, розраховує необхідні показники і готує звіти.

5.Контролінг проектів. Контролер розробляє методику оцінки проектних альтернатив.

6. Побудову функціонально-орієнтованого контролінгу.

Контролер несе відповідальність не лише за фінансове планування і контроль. Він турбується про локальну підтримку менеджерів у галузі постачання, виробництва, збуту, інвестиційної, інноваційної діяльності.

7. Ризик-менеджмент.

Контролер будує систему ризик-менеджменту. Він збирає і обробляє інформацію про ризики, забезпечує своєчасне їх попередження, планування заходів і контроль.

Для вирішення цих завдань контролер повинен володіти такою компетенцією (рис. 20):

Рівноправність

Контролер повинен бути рівноправним партне-ром, мати можливість реалізувати свої інтереси

Аргументація вигоди

Контролер повинен мати можливість продавати свої послуги і аргументувати принесену вигоду

Готовність до дискусії

Контролер повинен аргументувати свою точку зору, у рамках дискусії вміти пояснити плани, фактичні дані, відхилення і прокоментувати запропоновані заходи

Модерація

Контролер повинен готувати і проводити семіна-ри і документувати результати

Вирішення конфліктів

Контролер повинен допомагати у вирішенні конфліктних ситуацій

Рис. 20. Сфери компетенції контролера

Слід зазначити, що система контролінгу доцільна у тих випадках, коли функції управління підприємством покладені на відділи і служби. Існує декілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна різниця між ними полягає у характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. Враховуючи коло функцій і завдань, які виконує контролінг, служба контролінгу разом із бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом повинна входити до складу фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються фінансовому директору.

Не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру. Планово-економічний відділ вважатиме діяльність служби контролінгу “вторгненням” на його законну територію і може бойкотувати діяльність цієї служби. Насправді ж планово-економічний відділ завантажений поточною роботою, більшу частину робочого часу працівники цього відділу витрачають на підрахунки, і їх зусилля спрямовані далеко не на аналіз господарської діяльності підприємства.

У той же час, крім аналізу і константації поточного стану справ, на підприємстві повинна проводитьсь робота щодо постійного покращення економічної діяльності.

Побутує думка, що аналізом витрат і виробленням пропозицій щодо покращення діяльності можуть займатися спеціально створені тимчасові групи, які збиратимуться з певною періодичністю, наприклад раз у два тижні. До складу цих груп входять спеціалісти планового, фінансового відділів і бухгалтерії. Але з такою постановкою питання не можна погодитися, тому що аналітична робота – це системна робота і вона повинна здійснюватися на постійній, а не на тимчасовій основі. Це ж стосується й поцесу безперервного покращення економічної діяльності підприємства. Тому оптимальним і виправданим є створення окремого підрозділу – служби контролінгу – рівноправного з іншими фінансово-економічними службами підприємства. Більше того, служба контролінгу ставиться в дещо привілейоване положення, оскільки інші служби підприємства зобов”язані надавати їй усю необхідну інформацію. Разом з тим плановий, фінансовий відділи, бухгалтерія, служба контролінгу повинні працювати єдиною командою і не дублювати функції одна одної.

На початковому етапі впровадження контролінг виступає як система, яка повідомляє про виникнення негативних відхилень в діяльності підприємства для своєчасного вживання заходів протидії. Працівники служби контролінгу на цьому етапі складають розгорнуті аналітичні звіти, прогнозують показники фінансово-економічного стану підприємства, проводять економічну експертизу управлінських рішень, тобто по суті дана служба виконує роль аналітичної служби. Немає потреби залучати додаткових працівників до збору контролінгової інформації на рівні цехів, тому що заповнення аналітичних форм можна доручити економістам цехів.

Згодом служба контролінгу може розширюватися, в кожен цех може бути призначений свій контролер, який відстежуватиме і аналізуватиме відхилення фактичних параметрів роботи від планових. Така організація роботи служби контролінгу існує в багатьох великих європейських промислових компаніях, зокрема в концерні Fiat в Італії.

Досвід впровадження контролінгу на великих підприємствах свідчить, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

• начальник служби контролінгу;

• контролер – куратор цехів;

• контролер – спеціаліст з управлінського обліку;

• контролер – спеціаліст з управлінських систем.

Начальник служби контролінгу – найбільш кваліфікований спеціаліст з достатнім досвідом роботи на даному підприємстві. На дану посаду підійде заступник головного бухгалтера чи начальника планового відділу, а також економіст підприємства. Начальник служби контролінгу несе відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед фінансовим директором та перед генеральним директором.

Контролер - куратор цехів – кваліфікований спеціаліст, що знає організацію роботи і проблеми усіх цехів підприємства, а також технологічні особливості роботи кожного цеху. Якщо підприємство велике і цехів багато, то на цю посаду потрібно два працівники. В обов”язки контролера – куратора цехів входить збір аналітичної інформації від цехів, обробка і аналіз одержаних даних, розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому, прогнозування виручки, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу, аналіз відхидень фактичних даних від планових, складання аналітичних звітів для фінансового директора тощо.

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів, економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу. Вирішальну роль тут відіграє активність і бажання працювати.

Контролер – спеціаліст з управлінського обліку – спеціаліст, що добре знає теорію і інструментарій контролінгу, а також аналітично мислить і володіє високим рівнем ерудиції. Його обов”язки полягають у розробці процедур передачі інформації з бухгалтерії у службу контролінгу, розробка пропозицій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби, економічна експертиза управлінських рішень.

Оскільки алгоритм збору інформації і форми звітності у службі контролінгу свої, специфічні, то доцільно мати у штаті спеціаліста, який відповідатиме за автоматизацію контролінгової роботи. Контролер – спеціаліст з інформаційних систем – кваліфікований спеціаліст відділу автоматизації, що детально знає документоообіг на підприємстві і спроможний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Щодо питання про готовність вітчизняних підприємств до застосування методології контролінгу в найближчій перспективі, то найбільш підготовленими є великі підприємства з чисельністю працюючих понад 1000 чоловік. Це пояснюється складністю структури управлінського апарату і виробничого процесу на таких підприємствах, великою кількістю факторів, що впливають на кінцеву мету підприємства, складністю комунікаційних зв”язків, необхідністю відстеження показників ефективності роботи всередині підприємства ї за його межами та іншими обставинами. На них більш високий фаховий рівень працівників управління, досить сильні комунікаційні зв”язки між окремими службами, розвинена система бухгалтерського обліку. На цих підприємствах доцільно створювати спеціалізовані служби контролінгу.

Другою групою господарюючих суб”єктів, де є умови для впровадження контролінгу, є різного роду об”єднання (концерни, асоціації, консорціуми, спілки, міжнародні корпорації тощо). Мета окремих підприємств може не співпадати із загальною метою об”єднання, тому контролінг сприяє консолідації сил усіх учасників об”єднання та спрямування їх на досягнення спільної мети.

Щодо третьої групи підприємств (з чисельністю працюючих 200-1000 чоловік), то в найближчій перспективі у них, за деяким виключенням, немає перспектив для впровадження контролінгу, внаслідок того, що у них відсутні передумови для цього.

На дрібних підприємствах слід використовувати звичайні форми контролю за використанням ресурсів у системі обліку. Робота з планування, обліку, аналізу і контролю повинна проводитись головним бухгалтером разом з керівником, а це означає підвищення вимог щодо фахової підготовки бухгалтерів та підприємців.

Цікавими є дослідження Австрійського Інституту Контролерів про стан контролінгу і оплату контролерів в Австрії.

Опитування проводилось на 1675 австрійських підприємствах і охоплювало 3800 контролерів. 60% опитаних підприємств склали промислові підприємства з чисельністю від 200 до 500 працюючих, біля 20% з чисельністю працюючих 1000-5000 чоловік.

На 94% підприємств контролінг діє як центральна служба. Половина опитаних відзначила, що контролінг на їх підприємствах охоплює також дивізіони.

На більшості підприємств (38%) у службі контролінгу зайнято 1-3 працівника.

Служба контролінгу підпорядковується Раді директорів / Правлінню (40%), директору з фінансів / члену правління, що відає фінансами (35%), керівнику відділу обліку і фінансів (16%) і лише 2% служб контролінгу підпорядковується безпосередньо власнику підприємства.

Третина опитаних мають стаж роботи у службі контролінгу від 2,5 до 5 років. Середньоарифметичний стаж склав 8,5 років. Серед опитаних були й такі, які пропрацювали у службі контролінгу 40 років.

15% опитаних мають річний доход, включаючи премії до 40000 Євро, 33% - 40001 – 60000 Євро, 27% - 60001 – 80000 Євро, 13% - 80001-100000 Євро, 12% - понад 100000 Євро. Третина опитаних має премію 5,1-10% від сумарного річного доходу. Середня величина премії – 12,8 %. Понад 40% опитаних назвали прибуток базовою величиною для виплати премії.

На величину доходів суттєво впливає вік працівників служби контролінгу. Доходи старших, а, отже, більш досвідчених працівників у 2,3 рази перевищують доходи їх молодих колег.Спеціалісти з вищою освітою отримують в середньому доходи в 1,6 рази вищі порівняно з контролерами, що мають середню освіту.

Цікаво, що в Австрії жінки-контролери заробляють в 1,5 рази менше чоловіків-контролерів.

Особливо потрібно підкреслити, що контролінг- це не та система, яка автоматично забезпечує успіх підприємства, звільняючи менеджерів від функцій управління. Служби контролінгу безпосередньо не приймають рішення, а здійснюють їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контролюють їх реалізацією.