2. Принципи бюджетування

В основі бюджетування лежать такі основні принципи:

• принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;

• принцип координації означає, що бюджети окремих центрів відповідальності повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;

• принцип централізації передбачає, що бюджетування є важливим інструментом управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже, всі грошові надходження повинні слугувати для покриття всіх вихідних грошових потоків;

• принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів відповідальності;

• принцип періодичності бюджетування означає, що бюджети повинні складатися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації господарської діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);

• принцип прозорості передбачає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні у їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;

• принцип точності: всі грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;

• принцип декомпозиції полягає у тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є “вкладеними” у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей витрат конкретизують бюджет виробництва тощо.

Наведені принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому необхідно впроваджувати з метою економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності заданих бюджетних показників.

3. Методи бюджетування

За методами бюджетування розрізняють: бюджетування “з нуля” і бюджетування через прирощення.

Бюджетування “з нуля” (ZBB – Zero-Base-Budgeting) – це метод бюджетування, при якому менеджери щоразу повинні обгрунтовувати заплановані витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Використовується при створенні нового підприємства, розширенні діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Бюджет складають не на основі витрат за минулий період, а на основі запланованих заходів. Порядок проведення ZBB представлено на рис. 17.

Контролер перевіряє рівень вико-нання бюджетних показників та доповідає керівництву про при-чини відхилення факту від плану

9

Відділ контролінгу розробляє бюджет з відображенням контрольних показни-ків для окремих носіїв рішень

8

На рівні підприємства приймається рішення про пріоритети у використанні ресурсів, рівень виробництва та витрат

7

Керівництво підприємства зіставляє дані окремих структурних підрозділів, будує власний ієрархічний ряд пріоритетів та альтернатив на основі коригування даних окремих центрів

6

Керівництво підрозділів визначає пріоритетні напрямки використання наявних обмежених ресурсів і будує ієрархічний ряд пріоритетів

5

Керівники підрозділів визначають альтернативні способи досягнення намічених завдань і необхідні витрати

4

Керівники підрозділів розробляють конкретні цільові показники для окремих функціональних одиниць і способи їх розрахунку

3

Керівництво структурними підрозділами визначає конкретні цілі і доводить їх до окремих функціональних одиниць

2

Керівництво підприємства визначає стратегічні та оперативні цілі, оцінює наявні ресурси та приймає рішення про сфери застосування ZBB

1

Рис. 17. Етапи бюджетування “з нуля”

Бюджетування через прирощення – це складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попереднього періоду коригують із врахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

Перевагою такого методу є простота, оскільки він не потребує значних витрат на розрахунки. Завдяки цьому бюджетування через прирощення набуло значного практичного поширення. Але цей метод має суттєвий недолік. Насамперед той, що у процесі бюджетування не аналізують ефективність витрат, а досягнуті результати автоматично переносять на наступний період.

У некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що структурним підрозділам, які мають перевищення бюджету, можуть у наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Основна відмінність ZBB від бюджетування через прирощення полягає в тому, що останнє значною мірою орієнтується на показники діяльності, зокрема показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються усі статті витрат і по кожній з них визначаються можливості економії. На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає можливість виявити проблеми і розв”язати їх на стадії планування. Але, враховуючи те, що ZBB є більш трудомістким, а отже, дорогим методом, його слід використовувати лише при неможливості застосування бюджетування через прирощення (наприклад, при створенні нового підприємства), чи у тому разі, якщо воно є недостатньо об”єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).