3. Організаційні форми управління проектами
При управлінні проектами на підприємстві можуть використовуватися різноманітні організаційні форми. При найпростішому варіанті керівники підприємства самостійно виконують функції інтеграції окремих програм, етапів і фаз проекту. Інколи координаційно-інтегруючі функції покладаються на спеціальні комітети, що відповідають за реалізацію проектів (нововведень). Часто рішення цих комітетів виявляються чисто консультативними, тоді як для успішного виконання етапів проекту потрібні конкретні дії. Тому найбільш розповсюдженим є інститут спеціальних помічників керівника – керівників проектів.
Можливі різноманітні схеми виділення проектних груп в організаційні структури управління підприємством.
В структурах з функціональною координацією керівник проекту і його підлеглі відіграють допоміжно-координуючу роль. Керівник проекту налагоджує з”язок між функціональними підрозділами і координує їх роботу, виконуючи при цьому функції помічника керівника з питань реалізації проекту. При такій схемі ніхто, крім вищого керівництва, не несе відповідальність за витрати і майбутній прибуток від проекту. Керівників функціональних підрозділів цікавить виконання “своєї” роботи в рамках виділеного бюджету.
При проектному управлінні формуються одна чи декілька груп, в яких зосереджуються матеріальні, людські та фінансові ресурси. Створюється автономна лінійно-функціональна організація, підрозділи якої вирішують конкретні завдання проекту: проектування і розробку продукції, виробництво, управління фінансами, відносини з субпідрядниками і постачальниками і т.п.
В матричних структурах керівники проектів взаємодіють з керівниками функціональних підрозділів, налагоджуючи горизонтальні зв”язки. Можна формувати тимчасові проектні групи з числа працівників функціональних підрозділів. Керівник функціонального підрозділу, залишаючись лінійним керівником своїх підлеглих, що включені в проектну групу, несе відповідальність за їх підготовку, ріст кваліфікації, оплату, інформаційне забезпечення.
Керівник проекту визначає зміст і терміни виконання робіт за проектом, координує технічну і фінансову сторони проекту. Функціональний керівник несе відповідальність за методи досягнення поставлених цілей.
Як уже зазначалося, управління проектними роботами пов”язане із значними ризиками і невизначеністю. Чим більший і дорожчий проект, чим вищими є вимоги до термінів його реалізації, тим вищі вимоги висуваються до системи управління проектами. Тому необхідна концепція управління, яка б включала усі компоненти сучасного менеджменту і задовільняла вимоги, що висуваються до систем управління в умовах високої динамічності ринків. В якості такої концепції пропонують використовувати концепцію контролінгу.
4. Проект-контролінг
Основне завдання проект-контролінгу полягає в нагляді за ходом реалізації проекту, в контролі і інформаційній підтримці ефективного управління проектом.
Перш ніж контролювати і управляти, необхідно скласти план реалізації проекту. Завдання планування проекту передбачає формулювання і встановлення параметрів проекту: заходів, термінів, потужностей (людських і матеріальних ресурсів), витрат.
Розподіл функцій при плануванні і контролінгу проекту щодо його параметрів подано на рис. 15.
Функції |
Параметри проекту |
|||
Заходи |
Терміни |
Потужності |
Витрати |
|
Планування |
Планування проекту |
|||
Контроль |
Проект-контролінг |
|||
Управління |
||||
Рис. 15. Розподіл функцій при плануванні і контролінгу проекту
Служба контролінгу самостійно розробляє план реалізації інноваційного проекту. Ця функція покладена на керівника проекту. Проте методики і інструменти планування повинні бути розроблені і представлені проектній групі спеціалістами служби контролінгу – контролерами. Розробка формулярів для планування і контролю проекту також відноситься до функцій контролерів.
Вхідними параметрами для контролерів є : опис завдань проекту, плани щодо термінів, бюджет проекту, планові проміжні результати. Контролери, що працюють в проектній групі, виконують такі функції: облік виконання завдань, фіксація планових і фактичних термінів і потужностей, що використовуються, а також складання проміжної калькуляції. За обліковими даними і проведеними на їх основі розрахунками служба контролінгу подає керівникові проекту аналітичний звіт. У звіті відображаються виявлені відхилення фактичних величин від планових, а також зазначаються причини відхилень і заходи щодо їх усунення.
Періодичність контролю за реалізацією проекту і подання звітності залежить від багатох факторів: вартості проекту, рівня ризиків, конкуренції тощо. Проте, досить часто для іноваційних проектів тривалістю 1-2 роки встановлюється така періодичність:
поточний контроль 1 раз в місяць;
проміжні звіти перед керівництвом підприємства 1 раз в квартал;
повідомлення контролера для проектної групи 1 раз в два місяці.
Ще раз слід зазначити, що контроль в контролінгу взагалі і в проект-контролінгу зокрема не означає просте порівняння планових і фактично досягнутих величин параметрів проекту. Інформаційна система повинна постійно посилати сигнали зворотного зв”язку для коригування плану проекту як в оперативному, так і в стратегічному аспектах.
На рис.16 подано досить розповсюджену схему організації управління інноваційним проектом на підприємстві.
Інстанція, що
приймає рішення
Керіний орган
управління проектом:
Член
правління, що несе відповідальність
за проект Керівник
основного підрозділу Керівник
проекту Керівник
сервісного відділу
Підрозділи
підприємства
Розробка Закупівля ……… ……… Збут
Проектна група:
Керівник
проекту Співробітники
проектної групи Контролер
Рис. 16. Схема організації управління інноваційним проектом
Як бачимо з наведеної схеми, виділяється керівний орган управління проектом, у який входять відповідальний за проект член правління, керівники основних і сервісних підрозділів, в яких безпосередньо реалізується іноваційний проект, і керівник проекту. В проектну групу, що реалізує інноваційний проект, крім предметних спеціалістів включають і контролерів. Лінійно контролери підпорядковуються керівнику проектної групи, а функціонально – центральному контролеру підприємства. В рамках проектної групи контролер несе відповідальність за організацію планування і реалізацію проекту, облік ресурсів і термінів, контроль і аналіз виявлених відхилень.
Залучення контролерів для підтримки процесу управління інноваційними проектами, звичайно ж, приводить до підвищення витрат на реалізацію проекту. В той же час, як показала практика реалізації проектів, ефективне управління при підтримці контролінгу дозволяє знизити в середньому приблизно на 50% перевищення фактичних термінів і витрат над плановими..