Розділ 2 Система забезпечення фінансового менеджменту
2.1. Організаційне забезпечення фінансового менеджменту
Успішне функціонування фінансового менеджменту визначається ефективністю його організаційного забезпечення. Система організаційного забезпечення фінансового менеджменту – це взаємопов’язана сукупність обов’язків і повноважень внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які розробляють та ухвалюють управлінські рішення в процесі фінансово-господарської діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.
Загальні принципи формування організаційної системи управління підприємством передбачають створення центрів управління за двома основними ознаками – ієрархічною і функціональною.
За ієрархічною ознакою організаційні структури фінансового управління підприємством можуть бути дво- або трирівневими, де перший рівень – це фінансові служби управління підприємством загалом, другий – його структурні одиниці (відділи, служби і цехи), третій – підрозділи (дільниці та бригади).
За функціональною ознакою фінансові служби управління підприємством поділяють за функціями фінансового управління.
На практиці поєднується побудова служб фінансового управління підприємством за обома ознаками (ієрархічна та функціональна).
Функціональна побудова центрів управління фінансовою діяльністю суттєво відрізняється на підприємствах різних розмірів.
На малих підприємствах функціональні служби управління фінансовою діяльністю не створюються. Функції цього типу управління через незначний обсяг діяльності покладаються на власника малого підприємства, його директора чи бухгалтера. У разі входження малих підприємств у вертикальні організаційно-правові форми (холдинги, консорціуми, асоціації, мережі франчайзингу тощо) організаційна структура управління їхніми фінансами ускладнюється за рахунок додаткових суб’єктно-об’єктних взаємовідносин і більшого ступеня залежності від вищестоящих фінансових підрозділів.
На середніх підприємствах функції фінансового управління виконує фінансовий менеджер, який належить до складу функціонального економічного підрозділу, чи спеціалізований фінансовий структурний відділ, що здійснює управління всіма напрямками фінансової діяльності.
На великих підприємствах створюється найбільш диверсифікована система функціональних фінансових структурних підрозділів, підпорядкованих фінансовій дирекції (рис. 2.1).
В управлінні фінансами діяльністю головною дійовою особою є фінансовий менеджер – професійний спеціаліст, який здійснює кваліфіковане керівництво фінансовою діяльністю підприємства.
Загалом у комплексі завдань фінансового менеджера можна виокремити п’ять основних блоків:
фінансове планування;
управління фінансовими ресурсами;
управління структурою капіталу;
інвестиційна діяльність;
контроль і аналіз результатів діяльності.
Кожний з цих блоків є окремим сегментом фінансового управління, спрямованим на досягнення загального результату, тактичних і стратегічних цілей розвитку підприємства.
Фінансове планування забезпечує складання кошторисів і бюджетів, визначає кількість необхідних ресурсів.
Управління фінансовими ресурсами визначає напрямок руху грошових потоків з моменту формування товарно-матеріальних запасів до завершення всіх розрахунків, а також розподіл і використання отриманого фінансового результату.
Рис. 2.1. Організаційно структура фінансової служби підприємства
Структура капіталу визначає внутрішні та зовнішні джерела фінансування (як довгострокові, так і короткострокові), допустимі розміри відсоткової ставки, дебіторську заборгованість, швидкість обороту грошових коштів, які безпосередньо впливають на ліквідність і фінансову результативність.
Ухвалення інвестиційних рішень припускає професійне знання фінансовим менеджером фондовому ринку, а також майна підприємства, що визначає розміри реальних інвестицій.
Контроль за виконанням фінансових рішень і аналіз отриманих результатів забезпечують ефективний розподіл коштів за різними напрямками діяльності підприємства. Ця робота передбачає обробку фінансової інформації та подання її у вигляді фінансових звітів, необхідних для ухвалення стратегічних рішень.
Практика управління фінансами визначає функціональні обов’язки фінансового менеджера. Фінансовий менеджер має забезпечувати у сферах:
планування і контролю:
– перспективне і поточне фінансове планування;
– складання бюджетів торгових і фінансових операцій, а також капітальних витрат;
– цінову політику і прогнозування обсягів продажів;
– оцінювання ефективності витрат;
– оцінювання майна;
– аналіз економічних показників і чинників зміни обсягів виробництва і реалізації;
– аналіз економічних чинників, що формують фінансовий результат;
– аналіз фінансового стану підприємства;
– контроль за виконанням планових фінансових показників;
– оформлення фінансової документації;
– підготовку інформації для керівництва про результати діяльності;
управління грошовими коштами:
– визначення обсягів надходження і видатків грошових коштів;
– організацію кредитних взаємовідносин;
– проведення валютної політики;
– проведення операцій з цінними паперами;
– регулювання і контроль грошових операцій;
управління структурою капіталу:
– визначення потреби у фінансових ресурсах;
– аналіз альтернативних джерел фінансування;
– формування оптимальної фінансової структури капіталу, яка забезпечує мінімізацію його вартості і довгострокову фінансову стійкість підприємства;
– формування дивідендної політики;
управління інвестиціями:
– розробку інвестиційної політики, методів і засобів її реалізації;
– оптимізацію структури активів, визначення потреб за їхньої заміни або ліквідації;
– залучення внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування інвестиційної діяльності;
– розробку і затвердження інвестиційних проектів;
– оцінювання фінансового ризику.
Фінансовий менеджер повинен мати організаторські здібності, практично застосовувати навички раціональної організації управлінської роботи, вчасно реагувати на зміну ситуації та приймати аргументовані рішення.
У свою чергу головний бухгалтер має відповідати за інформаційне забезпечення фінансового менеджменту, організацію фінансового та управлінського обліку, складання звітності, організацію внутрішнього аудиту.
Поряд з традиційною інтеграцією системи фінансового управління зі загальною системою підприємства у межах єдиної інтегрованої організаційної структури господарюючого суб’кта в останні роки на практиці використовуються й інші, більш прогресивні форми такої інтеграції.
Однією з таких форм є концепція управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства на основі «центрів відповідальності». Ця концепція, яку розробив американський економіст Дж. Хіггінс, має широке практичне використання в управлінні формуванням власних фінансових ресурсів, управлінні грошовими потоками, інвестиціями й іншими напрямками фінансової діяльності підприємства.
Центр відповідальності – це структурний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрямки фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає управлінські рішення і в межах цих ділянок функціонування відповідає за виконання досягнення планових (або нормативних) фінансових показників, що характеризують стан фінансової роботи цього підрозділу.
Наведене визначення підтверджує, що права керівника підрозділу – центру відповідальності, пов’язаного з окремими напрямками управління фінансовою діяльністю, потрібно кореспондувати зі ступенем відповідальності за наявності контролю з боку вищестоящої структури (органу) фінансового управління.
Відмінності у функціональному спрямуванні діяльності цих структурних підрозділів, їхнє місце в організаційній структурі фінансового управління дають змогу виокремити також чотири типи центрів відповідальності на підприємстві: витрат, доходу, прибутку та інвестицій.
Центр витрат – це структурний підрозділ, керівник якого відповідає тільки за витрачання коштів відповідно до визначеного бюджету. З огляду на функціональний напрямок діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на обсяг доходів, а також на суму прибутку. Прикладом центру витрат є постачально-заготівельний чи виробничий підрозділи підприємства.
Центр доходу є структурним підрозділом, керівник якого відповідає тільки за формування доходів у встановлених обсягах. Через функціональний напрямок діяльності цей структурний підрозділ не може самостійно впливати на весь обсяг витрат на реалізацію продукції, а також на суму прибутку. Прикладом центру доходу є збутовий підрозділ підприємства.
Центр прибутку – це структурний підрозділ підприємства, керівник якого відповідає за виконання завдань із формування прибутку. З огляду на функціональний напрямок діяльності такий структурний підрозділ повністю контролює як формування доходів від реалізації продукції, так і обсяг витрат на її виготовлення. Прикладом центру прибутку є структурний підрозділ із завершеним циклом виробництва і реалізації окремих видів продукції.
Центр інвестицій є структурним підрозділом підприємства, керівник якого відповідає за використання наданих йому інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. Основний контрольний показник – це рівень прибутку на інвестований капітал. Прикладом центру інвестицій є дочірня фірма підприємства чи відокремлений у його складі спеціальний структурний підрозділ, який здійснює винятково інвестиційну діяльність.
Головні етапи формування системи організаційного забезпечення фінансового управління підприємством на основі центрів відповідальності:
дослідження особливостей функціонування окремих структурних підрозділів з позиції їхнього впливу на окремі напрямки формування і використання фінансових ресурсів;
визначення основних типів центрів відповідальності щодо структурних підрозділів підприємства;
формування системи прав, обов’язків і ступеня відповідальності керівників структурних підрозділів, визначених як центри відповідальності;
розроблення та доведення центрам відповідальності планових (нормативних) фінансових завдань у формі поточних чи капітальних бюджетів;
забезпечення контролю виконання встановлених завдань центрами відповідальності шляхом отримання відповідної інформації (звітів), її аналізу і визначення причин відхилень.
Побудова системи організаційного забезпечення фінансового менеджменту шляхом створення центрів відповідальності різних типів залежить від багатьох чинників – обсягу діяльності підприємства, його багатофункціональності, чисельності персоналу, організаційної структури виробництва, організаційно-правової форми роботи тощо. З огляду на це визначення чисельності та складу центрів відповідальності потребує індивідуального дослідження для кожного суб’єкта господарювання. Сформовані центри відповідальності мають бути укомплектовані кваліфікованими менеджерами, здатними не тільки забезпечувати виконання визначених завдань, а й розробляти пропозиції вищестоящим органам управління з підвищення ефективності формування та використання фінансових ресурсів у межах контрольованої ними діяльності підрозділів.