Прогнозы, касающиеся сокращения или повышения выручки, можно игнорировать, поскольку вы не располагаете достаточной информацией относительно будущих событий.

Инфляцию следует учитывать, поскольку ставка дисконтирования является скорее номинальной, чем реальной. В показателях выручки и затрат необходимо сделать поправку на инфляцию.

Почему можно не учитывать административные накладные расходы?

Допустим, что текущие амортизационные отчисления такие же, как будущие амортизационные отчисления (стои­мость первоначального проекта и стоимость ремонта в 1988 г. не заданы). Это очень важно, поскольку ежегодные постоянные затраты нужно снизить на величину амортизационных отчислений.

Вариант 2, 12

1. Теоретический вопрос: Особенности кругооборота инвестиций в рыночном хозяйстве. Понятие инвестиционной деятельности. Объекты и субъекты инвестиционной деятельности, их права и обязанности.

2. Тест:

1. Определить, какому количественному уровню должен отвечать показатель срока окупаемости для положитель­ной оценки инвестором проекта:

а) до 2 лет;

б) 2-4 года;

в) меньше общего срока жизни проекта.

2. Определить, с каким показателем сравнивает инвестор внутреннюю норму прибыльности проекта, принимая ре­шения относительно проекта:

а)фондоотдачей;

б) среднерыночной доходностью;

г) ожидаемой инвестором доходностью капитала;

д) банковской депозитной ставкой.

3. Определить, с какой целью применяется дисконтирование при расчетах показателей эффективности проекта:

а) для учета инфляции;

б) для учета риска;

в) для учета доходности финансового рынка;

г) для учета альтернативных вариантов инвестирования;

д) для приведения в одинаковые условия за фактором времени.

3. Задача: Этим ярким весенним утром 23 апреля 1999 г. тюльпаны и желтые нарциссы на лужайке, раскинувшейся перед штаб-квартирой Comcast в Филадельфии, были по-настоящему прекрасны. Однако любоваться ими было некогда - на факс компании поступило сообщение с пометкой "Срочно". Это сообщение,, присланное из компании MediaOne начиналось достаточно невинно... "Дорогой Чак:" и т.п., но затем речь шла о вещах весьма серьезных "AT&T сообщает о своей готовности приобрести всю MediaOne Group за деньги и обыкновенные акции AT&T." Это было не очень хорошей новостью для Ральфа Робертса, председателя совета директоров Comcast, который за месяц до этого сам предложил руководству MediaOne заключить договор о слиянии. Прочитав факс, Робертс по­крылся холодным потом. Comcast желала объединения с MediaOne, что должно было стать ее очередным шагом на пути к достижению ее заветной мечты - предоставлению как можно большему числу абонентов услуг широкопо­лосного кабельного телевидения и связи.         Как г-н Робертс, когда-то уже указывал: "Сейчас наступает очень ответственный этап в истории Comcast. Объединение MediaOne и Comcast приведет к появлению компании, обладающей самыми привлекательными акти­вами в [кабельной] индустрии, впечатляющим балансом и непревзойденной управленческой командой. Масштабы этой новой компании позволяет ей стать лидером в стремительно развивающемся бизнесе широкополосных техно­логий. Наши кабельные ресурсы, с географической точки зрения, являются взаимодополняющими и должны обес­печить нам возможность существенного роста прибылей и функционального синергизма сразу же после заключе­ния этой сделки."

Теперь предстояло ответить на важный вопрос: следует ли Comcast отвечать на предложение AT&T встречным предложением более высокой цены? Существовали две серьезные причины не делать этого. Во-первых, в условиях соглашения о слиянии с MediaOne было указано, что сумма в размере 1,5 млрд. долл. должна быть выплачена Comcast, если MediaOne примет предложение от другой компании. Во-вторых, сумма, предложен­ная AT&T, потрясала воображение - 62 млрд. долл. Это было на 17% больше, чем сумма, предложенная MediaOne со стороны Comcast. Между тем, по телефону сыпались предложения со стороны Microsoft и других компаний, ко­торые были готовы оказать поддержку Comcast. Предстояло как можно быстрее дать ответ на вопрос о том, следует ли Comcast предлагать сумму, большую, чем та, которую предложила AT&T. Одним словом, настало время дейст­вовать. Несмотря на перечисленные обстоятельства, оставались весьма веские доводы в пользу анализа контрпред­ложения. Во-первых, в результате слияния мог быть достигнут значительный эффект синергии. Во-вторых, если бы слияние не состоялось, угрозе подверглись бы собственные позиции Comcast в кабельном бизнесе. В конце концов, после покупки TCI в 1998 г., AT&T постоянно предпринимала попытки "roll up" серьезно заняться кабельным биз­несом. Позиции Comcast в мире, где господствует AT&T, несомненно, нельзя было назвать прочными. Mr. Roberts немедленно обратился к своим специалистам в инвестиционном банке Salomon Smith Barney и попро­сил их выяснить, может ли появиться контрпредложение, более выгодное (с точки зрения акционеров), чем пред­ложение AT&T. 

Одним из очевидных факторов, которые следовало проанализировать, являлась адекватная оценка самой MediaOne. MediaOne's Последний финансовый отчет, предоставленный Media One в SEC (Комиссия по цен­ным бумагам и биржам) был, по-видимому, самым подходящим документом, с которого следовало начать анализ. Еще более подробные сведения можно было найти в последнем отчете для SEC Form-10K в котором приведены самые последние результаты работы компании и очень подробные данные о вкладах компании, включая значитель­ный пакет акций в Time-Warner.

Web-сайты компании MediaOne Comcast AT&T

Другие материалы и сайты AT&T Bid for MediaOne Bad for Comcast, good for @Home, Forbes, 4/23/99 Billions for Broadband, Wired News, March 22, 1999. MediaOne has more than Net Access on its Mind, Wired News, Aug 21, 1997.

Подсказка. У этой задачи нет единственного количественного решения. Решение этой задачи требует правильной оценки будуших действий Comcast в случае, если они действительно купят Media One. .