2.Управління за сильними і слабкими сигналами.

Інформаційне забезпечення проблем, що виявляються в ході спостереження за зовнішнім середовищем, може бути різним. Одні нз проблем є очевидними і конкретними, тому для підприємства дати оцінку їх значимості і вжити адекватних заходів нескладно. Такі проблеми називаються обумовленими по сильним сигналам.

Інші проблеми називаються обумовленими по слабких сигналах - раннім і неточним ознаками настання важливих подій у зовнішній і внутрішньому середовищі організації. До таких проблем можна віднести, наприклад, той очевидний факт, що в найближче десятиліття арабські країни будуть залишатися осередком серйозних політичних та економічних конфліктів. Разом з тим не можна з упевненістю передбачити, де і коли вони виникнуть і яку конкретну форму приймуть.

Слабкі сигнали мають тенденцією протягом певного часу міцніти і перетворюватися в сильні. Коли рівень нестабільності є незначним, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, так як у неї вистачить часу підготувати управлінське рішення до того моменту, коли проблема вже назріє.

В тому випадку, коли значення нестабільності істотно зростає, то тоді становище починає швидко змінюватися, і підприємство, при очікуванні сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися не в змозі прийняти його в той момент, коли виникла проблема ставить інтереси під удар. Тому при високих рівнях нестабільності середовища організації виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли з останньої надходять дуже слабкі сигнали. Порядок дій при виникненні сильних і слабких сигналів показаний в табл. 9.1.

У першій колонці, зверху вниз, перераховані надходять із зовнішнього середовища сигнали, спочатку - слабкі, а потім поступово посилюються. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим лише в тому, що зовнішня середу готує якісь несподіванки. На рівні 5 інформаційне забезпечення про виникає проблеми збільшується настільки, що вже можна розрахувати прибуток і збитки як від виниклої ситуації, так і від намічених контрзаходів. На рівні 4 обізнаність є достатньою для того, щоб розробити і впровадити конкретні заходи у відповідь на виниклу небезпеку або відкрилася можливість, нехай навіть організація ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі табл. 1, зліва направо, перераховані наростаючі за силою контрзаходи. Рівень А - найслабші сигнали, виявляється необхідність обстеження тієї області, де виникає нестабільність. На іншому краю - рівень F, який характеризує найсильніші сигнали, коли приймаються прямі контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості, наприклад рішення про освоєння нової продукції, перехід до нової ринкової стратегії, розгортання або згортання цілого виду діяльності. Між цими крайніми точками і зліва направо зростає не тільки конкретність контрзаходів, але також їх ціна і незворотність.

Виділена частина таблиці показує, що в міру того як сигнали набирають силу, надходить все більше інформації для прийняття активних контрзаходів, і до того часу, коли буде точно відома небезпека або нова можливість, можна буде запустити в дію спеціальну програму, яка зменшить уразливість організації та додасть її діям необхідну гнучкість.

Підхід, показаний в табл. 2, відповідає завданням управління по слабких сигналах. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджено спостереження, чутливе до попереджуючим сигналам. Крім того, загальноорганізаційні управління та інші підрозділи організації повинні виробити позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий, що накопичується досвід.

Таблиця 1.Дія організацій при слабких сигналах про виникнення проблем

Розглянемо методику використання слабких сигналів. Звичайне стратегічне планування від прямих дій переходить до гнучкого поведінки, а від нього - до поінформованості.

Рисунок 3 показує методику використання слабких (і сильних) сигналів. При цьому основна перевага - можливість попередньої готовності: чим краще підготовлена організація до моменту початку дій, тим менше часу їй потрібно для завершення реакції.

Таблиця 2. Рівні обізнаності в умовах несподіваних змін

Звичайна реакція організації означає вирішення проблеми звичними засобами: структурними, системними і процедурними. Спонтанна реакція на надзвичайну ситуацію дозволяє економити час. У цьому випадку робиться все можливе для якнайшвидшого початку заходів, перестають діяти звичайні правила і процедури, першорядні питання відсуваються на другий план, межі між організаційними підрозділами стираються, деякі заходи дублюються, вводиться понаднормова робота і т. д.

Якщо потенційний вплив оцінюється як значне, то виникає питання: який сигнал про нього надходить? Перш за все слід встановити ступінь терміновості. Як видно на схемі (рис. 3), питання, рішення яких можна затримати або відкласти, ведуть до однакової черговості

Рис. 3. Процес прийняття рішень щодо стратегічних проблем в умовах сильних і слабких сигналів

Якщо потенційний вплив оцінюється як значне, то виникає питання: який сигнал про нього надходить? Перш за все слід встановити ступінь терміновості. Як видно на схемі (рис. 3), питання, рішення яких можна затримати або відкласти, ведуть до однакової черговості

дій як при сильних, так і при слабких сигналах. Проте проблеми, пов'язані з сильними сигналами, вимагають розробки програми черговості дій, тоді як проблеми, пов'язані зі слабкими сигналами, повинні вирішуватися шляхом послідовного залучення капіталів.

Вибір стратегії реагування на виникнення проблеми залежить від швидкості розвитку конкретної небезпечної ситуації в зовнішньому середовищі.

Терміни нормальної реакції - це періоди часу, коли звичайна реакція організації здійснюється на основі системи регулярного планування та реалізації планів (ТНР).

Терміни надзвичайної реакції - періоди часу, що характеризуються спонтанною реакцією організації, коли встановлений порядок дій скасовується і створюються тимчасові цільові команди для прийняття швидких відповідних заходів (Тпр).

Вибір реакції, як зазначалося вище, залежить від швидкості розвитку конкретної небезпечної ситуації в зовнішньому середовищі. Це відображено на рис. 4.

На рис. 4 вертикальна вісь характерезует ступінь поінформованості про погрози. П'ятий рівень (табл. 2) відповідає достатньою мірою обізнаності для визначення впливу і результату зроблених відповідних заходів (з певним ступенем імовірності). На рис. 4 доданий шостий рівень, коли вплив сталося і реагувати не пізно.

По горизонтальній осі наводиться час, з моменту досягнення першого рівня обізнаності про небезпеку. На графіку представлені чотири події, які розвиваються з різною швидкістю. Подія 1 - найбільш повільне, подія 4 - найбільш швидке. Досягнення шостого рівня на кожній з кривих означає «час повного впливу».

Головна крива 1 досягає п'ятого рівня своєчасно, що дозволяє прийняти звичайні заходи; спеціального втручання керівництва не потрібно: проблема може бути вирішена шляхом звичайного періодичного планування.

Крива 2 досягає п'ятого рівня занадто пізно і періодичним плануванням організації вже не обійтися, в цьому випадку правильно вжити надзвичайних заходів.

Рис. 4. Вибір стратегії реагування на виникнення проблеми

ТНР - Терміни нормального реагування Тчр - Терміни надзвичайного реагування

1 - Використання періодичного планування

2 - Керівництво в умовах сильних сигналів зворотного зв'язку

3 - Керівництво в умовах слабких сигналів зворотного зв'язку

4 - Керівництво в кризовій ситуації

Крива 3 сягає п'ятого рівня занадто пізно, щоб встигнути прийняти рішучі заходи протидії. Як видно з графіка, нормальні заходи слід було б почати ще десь між першим і другим рівнями обізнаності, а надзвичайні заходи - на рівні 3-5. В цьому випадку необхідно почати пошуки слабких сигналів. Крива 4 означає «фатальна несподіванка», так як навіть надзвичайні заходи слід було б зробити ще до того, як у зовнішньому середовищі з'являться перші ознаки неминучої небезпеки (перший рівень обізнаності).

Коли аналіз подій вказує на наближення значних змін, які можуть відбутися швидше, ніж організація встигне прийняти надзвичайні заходи, керівництву слід серйозно задуматися над складанням програми дій в кризовій ситуації.