1.2. Проблемы создания распределительного центра

В настоящее время сразу несколько крупных сетевых компаний имеют собственные распределительные центры. Примером могут служить торговый дом "Перекресток", компании "Пятерочка", "СпортМастер", IKEA, "Копейка", "Рамстор", "Лента" и др.

Самостоятельную реализацию проектов РЦ компании объясняют прежде всего тем, что в России пока не сформировался рынок логистических услуг как таковой. Количество профессиональных операторов ограничено, и их сервис, хоть и высокопрофессионален, но достаточно дорог. Кроме того, логистические провайдеры покрывают не весь комплекс услуг, необходимых торговым сетям. Так, многие операторы пока не берутся за работу со скоропортящимися продуктами питания. В этих условиях собственный РЦ - один из вариантов решения проблемы эффективной логистики.

Распределительный центр позволяет компаниям снизить затраты на поставку продукции. По оценкам экспертов, сегодня торговая компания платит поставщику/дистрибьютору за доставку товара в каждый магазин сети 5-15% от себестоимости товара. При наличии РЦ сетевик может минимизировать эти расходы - поставщик поставляет продукцию лишь в одну точку, что снижает его транспортные издержки, а значит, снижает и стоимость услуг. Не имея РЦ, сетевикам приходится до 50% общей площади магазина выделять под складские зоны. Наличие распределительного центра позволяет компании существенно расширить торговые площади. При этом уменьшение метража вспомогательных помещений не сказывается на ассортименте товаров.

Работать с собственным РЦ, если он правильно организован, грамотно подобрана система управления складом (WMS), отлажена система учета товароснабжения, просто удобно. К тому времени, когда машина с товаром подъезжает к одному из магазинов сети, в торговой программе уже есть данные о том, какой товар подвезен, в каких количествах, с какими сроками годности. Магазин не обременен пересчетом количества товара (часто единовременная поставка может состоять из 1000 наименований товара), проверкой его качества, контролем цен, проверкой сертификатов и т. п. Все эти проблемы решаются централизованно в распределительном центре. Таким образом, доставленный товар сразу попадает в торговый зал. Если бы такой объем продукции был доставлен напрямую от поставщика, разгрузка машины и оформление документов могли бы занять несколько суток.

Между тем все вышеперечисленные преимущества имеют место лишь в том случае, если компания имела достаточно средств и профессионализма, чтобы эффективно организовать бизнес-процессы. Занимаясь непрофильными вопросами, сетевики на самом деле не всегда могут проработать нестандартные ситуации, быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка и не всегда способны грамотно установить систему внутреннего контроля и управления. В результате нередки серьезные проблемы при выполнении складских операций, что приводит к задержкам при выполнении заказов.

Таким образом, нельзя утверждать, что организация собственного РЦ всегда выгоднее обращения к оператору логистических услуг. Вопрос о том, что эффективнее для бизнеса - строительство собственного РЦ или обращение в профильную компанию, зависит, разумеется, и от экономических расчетов и сравнения возможных вариантов цепочки поставок товаров. Эффективность создания собственного РЦ определяется количеством магазинов в сети и реализованной в сети моделью закупки товаров, а также величиной товарооборота.

С ростом количества логистических компаний, спектра предоставляемых услуг появляется все большая заинтересованность сетевиков в аутсорсинге. Логистические операторы имеют опыт оказания услуг клиентам с совершенно различными запросами и требованиями. Основное их преимущество в том, что они могут адаптироваться в короткие сроки к изменениям объемов поставок или к условиям хранения. Тот, кто оказывает логистические услуги, за счет специализации имеет больше возможностей для маневра, поэтому оптимизация затрат в большей степени возможна при помощи логистического оператора.

Компания, решившая строить собственный распределительный центр, должна располагать значительным объемом свободных средств для инвестирования в непрофильную инфраструктуру. Строительство современного логистического комплекса площадью 10 тыс. кв. м обойдется приблизительно в $5-10 млн. - в зависимости от месторасположения и используемого оборудования [28].

Поиск достаточного финансирования может стать серьезной проблемой - не каждая компания имеет возможность вывести такие средства из оборота, чтобы вложить их во вспомогательный бизнес.

Строительство РЦ занимает достаточно много времени - порядка года, тогда как, обратившись к логистическому оператору, можно получить все необходимые услуги уже сейчас, причем без значительных инвестиций. С другой стороны, если у компании есть возможность привлечения дешевых финансов, существуют договоренности с компаниями-партнерами, возведение РЦ может быть предприятием выгодным.

Реорганизованный торговой компанией, может постоянно требовать новых денег (ремонт оборудования и т. п.), в определенные сезоны склад может не быть загружен полностью, а эксплуатационные издержки все равно придется оплачивать. С другой стороны, преимущество создания собственного РЦ в том, что наличие собственной логистической инфраструктуры повышает капитализацию бизнеса. Кроме того, собственная логистика позволяет оказывать клиентам персонализированный сервис, в случае с аутсорсингом клиент получает качественный, но стандартизированный сервис. Предоставляя широкий спектр услуг, современные логистические провайдеры гарантируют отсутствие потерь. Все проблемы, связанные с утерей товаров в результате криминального воздействия, несчастных случаев, стихийных бедствий и т. п., являются проблемой провайдера, который, в свою очередь, перекладывает эти расходы на свою страховую компанию. С другой стороны, одним из серьезных рисков для компаний, пользующихся услугами логистических операторов, считается вероятность повышения цен. Насколько экономически оправданно будет для компании гарантированное отсутствие потерь после серьезного повышения стоимости логистического сервиса?

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются практически все компании, занявшиеся организацией собственных распределительных центров, -слабая IT-система. Как правило, компании не уделяют этому пункту должного внимания и пытаются на нем сэкономить. Между тем IT-составляющую можно назвать одним из самых важных элементов построения качественного РЦ. Чтобы РЦ работал и обслуживал большое количество наименований, чтобы не было ошибок, товар не терялся и не просрочивался, должна стоять очень хорошая складская IT-система (Warehouse Management System)[12 с.368].

Риск, который существует у сетей при организации РЦ, - отсутствие наработанного опыта при планировке и строительстве склада. В процессе реализации проекта может быть упущена такая важная деталь, как соответствие планировки склада профилю деятельности компании. Как уже было отмечено, в любом распределительном центре должна быть очень большая зона подборки и комплектации заказов, кроме того, должны быть предусмотрены помещения с определенным температурным режимом и т.д. Иногда эти параметры не учитываются, соответственно, впоследствии приходится перестраивать площади, увеличивая издержки. Логистический оператор в этом смысле более дисциплинирован. Хотя стоит отметить, что в стремлении к максимальной универсализации он не всегда предусматривает в своих логистических мощностях специальные возможности для клиентов с нестандартными запросами.

Как становится понятно из вышесказанного, оба варианта имеют право на существование. В случае строительства РЦ собственными силами стоит заручиться поддержкой профессионала складского рынка, знающего специфику строительства складов под конкретные нужды клиента. Кроме того, потребуются серьезные инвестиции в логистическую инфраструктуру и время - около 5 лет - для окупаемости проекта. Чтобы минимизировать риски аутсорсинга, необходимо выбрать провайдера логистических услуг, который имеет современные складскую и транспортную инфраструктуры; предоставляет либо полный универсальный комплекс логистических услуг, либо специализированный, ориентированный на грузопотоки заказчика, например FMCG или ТНП; сертификат качества ISO серии 9000; имеет современную информационную систему, квалифицированный персонал и опыт работы в данной области.

Впрочем, сегодня существует и симбиоз, когда одна часть операций передается логистическому оператору, а другая - остается на плечах сетевика.

На что обратить внимание при создании распределительного центра:

1. Изменение бизнес-процессов — очень сложное действие. Если нет уверенности в том, что проектная группа все досконально отработала и протестировала, сроки перехода на новую технологию необходимо передвинуть. Проектной группе нужно провести тестовые дни (воссоздание полного рабочего дня компании в соответствии с новыми технологиями). Только тогда можно будет убедиться, функционирует новая система или нет.

2. Генеральному Директору надо быть готовым к тому, что могут потребоваться дополнительные финансовые вложения и время (заболел ведущий специалист по финансам, налоговая проверка, инвесторы заказали аудит и т. п.). В среднем подобный проект окупается через три–четыре года.

3. При выборе консультанта не всегда можно руководствоваться принципом: дешевле — значит лучше. Иногда консультант может согласиться на сделку, которая ему невыгодна по каким-то соображениям. Затем возникает другой, более прибыльный проект, и интерес к проблемам падает.

4. При внедрении нового проекта основные решения зависят от пяти–восьми человек. Но кто-то из них может заболеть, уйти в отпуск и т. д. Необходимо продумать, кого из сотрудников можно привлечь дополнительно, если это случится.

5. Зачастую успех проекта напрямую зависит от личности проектного менеджера, поэтому внимательно нужно отнестись к его назначению. При возникновении нестандартных проблем именно он должен уметь брать ответственность на себя и признавать свои ошибки.

6. Очень важно, чтобы все сотрудники понимали конечную цель проекта. При постановке задачи Генеральный Директор должен наделить проектную группу достаточными полномочиями.

7. В истории розничной торговли можно найти примеры неэффективной организации работы распределительных центров из-за некомпетентных работников.

8. Если компания работает на большом страховом запасе, то внедрение в распределительном центре единой со всеми службами компании информационной системы не обязательно. Однако если страховой запас составляет менее двух недель, поступление информации в режиме реального времени существенно облегчит работу. При внедрении новой системы важно убедиться, что подчиненные будут понимать, какие задачи приоритетны. Именно тогда компания будет ориентирована на конечного потребителя.

Создавая распределительный центр, нужно учитывать два аспекта:

• юридические взаимоотношения между распределительным центром и филиалами;

• систему формирования товарных запасов в филиалах.

Филиал по отношению к распределительному центру может выступать в качестве одного из следующих звеньев:

Удаленный склад. Это либо то же самое юридическое лицо, либо аффилированное (имеющее одних собственников), не связанное с распределительным центром выплатами за полученный товар.

Клиент. Это другое юридическое лицо, либо аффилированное юридическое лицо, имеющее перед центром денежные обязательства за полученный товар (например, дистрибьюторский центр).

Партнер. Это другое юридическое лицо, имеющее перед центром договорные обязательства по совместной работе, а также денежные обязательства за полученный товар.

Второй и третий варианты (филиал выступает в качестве клиента или партнера) — очень похожие модели, а с юридической точки зрения это зачастую одно и то же.

Важно избежать сложностей, возникающих при следующих комбинациях юридических отношений и системы управления запасами:

1. Клиент (партнер) + централизованное управление товарными запасами. В этом случае клиент (партнер) должен выплатить центру деньги за товар. Но деньги могут появиться только от продажи товара. Возникает просроченная дебиторская задолженность, либо делаются попытки возврата товара. Таким образом, клиент (партнер) находится в нелепом положении: не решает, что и в каком количестве закупать, но имеет жесткие финансовые обязательства перед центром. Теоретически создание такой комбинации возможно, но центр в этом случае должен иметь очень качественную, сбалансированную систему расчета поставок в компании. На практике это бывает редко, и описанные проблемы при использовании такой комбинации неизбежно возникают. И проблем от создания распределительного центра становится гораздо больше, чем выгоды.

2. Удаленный склад + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае видна другая крайность. Удаленный склад, не обязанный выплачивать деньги за полученный товар, не способен поддерживать оптимальные запасы, у него нет к этому мотивации. В результате на складе оказывается замороженным товар, который, возможно, нужен в других местах. Как правило, проблему нехватки товара центр устраняет при помощи санкций. В ответ на это склад заказывает товары с излишком, устранить которые сложно, так как требуются обратные перемещения товара. Для бизнеса в целом такая схема работы является разбалансированной. Теоретически нормальная работа возможна и в такой ситуации, но удаленный склад должен иметь качественную, сбалансированную систему поддержания товарных запасов, что на практике бывает редко.

3. Клиент (партнер) + децентрализованное управление товарными запасами. В этом случае интересы компании (клиента или партнера) рано или поздно придут в противоречие с глобальными интересами центра. Например, центр обязывает клиента (партнера) содержать на своем складе не менее 90% ассортимента. Но по разным причинам такой ассортимент не востребован покупателями в регионе. Клиент (партнер) начинает сокращать ассортимент, хитрить и действовать по самому простому для себя методу. Наиболее рискованную, с его точки зрения, часть ассортимента он заказывает из распределительного центра только «при заявке от потребителей», а также работает по принципу «торговля с колес». То есть старается на собственном складе лишние запасы не держать, чтобы иметь возможность расплачиваться за товар. Таким образом, смысл такого филиала становится непонятным. Полного ассортимента там нет. Распределительный центр работает фактически с той же нагрузкой, что и раньше, комплектуя в центре заказы конечных клиентов. Филиал превращается просто в лишнее звено в цепочке товародвижения. А распределительный центр — в структуру, которая дает заработать этому лишнему звену [17 с.750].