14.Разработка стратегии развития предприятия:

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей.

1. Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

2. Решаемые задачи:

- Формирование образа будущей компании

- Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей

- Разработка плана реализации стратегии на 5 лет.

- Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.

В ходе разработки стратегии определяются:

- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;

- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

- карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

- показатели, характеризующие цели различных периодов;

- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

3. Технология разработки стратегии развития компании

Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.

1 этап разработки стратегии-Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

2 этап разработки стратегии-Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

3 этап разработки стратегии-Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам.

4 этап разработки стратегии-Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей.

5 этап разработки стратегии-Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса.

6 этап разработки стратегии-Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений.На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

7 этап разработки стратегии-Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.

8 этап разработки стратегии-Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны

9 этап разработки стратегии-Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ)

Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности.

10 этап разработки стратегии-Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ)

11 этап разработки стратегии-Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ)

Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ

12 этап разработки стратегии-Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ)

13 этап разработки стратегии-Формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениями

14 этап разработки стратегии-Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия.

Видение: глобальное предназначение компании, видение каким должен быть социально значимый вклад компании в развитие отрасли, региона, страны.

МИССИЯ - основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость.

Ценности компании: ключевые ориентиры, которые декларирует компания

Руководящие принципы компании - то, чем предполагает пользоваться компания для достижения целей.

15 этап разработки стратегии-Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.

16 этап разработки стратегии-Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг)

17 этап разработки стратегии-Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ)

18 этап разработки стратегии-Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

19 этап разработки стратегии-Утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры. Выпуск приказа по предприятию.

15.Виды стратегий: наступательные и оборонительные стратегии:

Наступательная стратегия (стратегия прорыва) направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли или на новом рынке. Она базируется на инн технологиях и предпринимательском подходе и имеет след варианты:

«Врывайся первым и наноси массированный удар»;

«Нападай быстро и неожиданно»;

«Найди и захвати экологическую нишу»;

«Измени характеристики создаваемого продукта, рынка или целой отрасли».

Основными типами наступательной стратегии являются:

- противопоставление сильным сторонам конкурентов и превосходство над ними;

- использование слабых сторон конкурентов;

-проведение одновременного наступления на разных фронтах (усиление рекламной деятельности, снижение цен, поставка новых товаров, бесплатная раздача образцов и купонов, дополнительные скидки);

- Захват свободных пространств (предполагается маневрировать вокруг конкурентов и первым занять свободную рыночную территорию);

- «партизанская» война (используются попеременно принципы удара и отхода, так как организации не имеют ресурсов для крупномасштабных операций против противника);

- упреждающие удары (отбивают у конкурентов желание копировать стр данной фирмы).

Преимуществом данной стратегии является возможность быстрого достижения результата при относительно невысоких затратах.

Оборонительная стратегия (стратегия выживания) предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам.

Стратегия сокращения и смены вида бизнеса используется тогда, когда компания после достаточно длинного периода роста и для повышения эффективности нуждается в перераспределении сил.

Практически многоотраслевые компании-производители одновременно могут использовать несколько стратегий развития:

-глубокого проникновения (позволяет завоевывать лучшие позиции на рынке);

-роста (предполагает изменения продукта или рынка);

-развития рынка (создает новые рынки для уже выпускаемых изделий и товаров);

-развития продукта (способствует росту компании за счет выхода с новым продуктом на существующий рынок);

-диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта.

16.Методы изучения сильных и слабых сторон предприятия:

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1. «СИВ» (сила и возможности);

2. «СИУ» (сила и угрозы);

3. «СЛВ» (слабость и возможности);

4. «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Менеджер должен знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

17.Виды стратегий: конкурентные стратегии:

Стратегия – это обобщ модель д-й, необх для достижения поставленных, долгосрочных целей орг.

конкурентная стратегия, - это стремление компании занять выгодную рыночную позицию в отрасли за счет конкурентного преимущества.

1. Стратегия лидерства по издержкам. Достигается конкурентное преимущество за счет низких цен, выпуск большего товара – объем продаж увеличится - доля рынка увеличится. Рынок ,где стандартные товары, не подлежат дифференциации.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуа­лизировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей (продуктовая, сервисная, персонала, имиджа). Рынок, где для удовл потребностей необх разнообразные товары

3. Стратегия оптимальных издержек. Предложение потребителям большей ре­альной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и диффе­ренциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством. Пропорционально больше ценностей-больше цена.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, инди­видуализированных, под его вкусы и потребности.

18.Основные принципы принятия управленческих решений:

Управленческое решение – протекающее во времени мыслительный, эмоц и правовой акт по выбору одной из альтернатив, совершаемый рук-лем в пределах своих полномочий.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых может привести к ошибочным решениям. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.

19.Маркетинговая информационная система:

Маркетинговая информационная система (МИС) включает в себя индивидов, оборудование и процедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения необходимой своевременной и достоверной информации, используемой при принятии маркетинговых решений.

Для выполнения задач анализа, планирования, исполнения планов и контроля (левая область) менеджеры по маркетингу нуждаются в информации об изменениях в рыночной среде (правая область). Роль МИС заключается в определении потребностей в информации для маркетингового управления, ее получения и своевременном предоставлении соответствующим менеджерам.

Развитая МИС включает следующие подсистемы: внутренней информации, внешней информации и информации маркетинговых исследований.

Система внутренней информации включает совокупность данных, возникающих на предприятии в форме бухгалтерской и статистической отчетности, оперативной и текущей производственной и научно-технической информации. В ней отражаются сведения о заказах, продажах, ценах, запасах, движении денежной наличности, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.

Система внешней информации объединяет сведения о состоянии внешней среды предприятия, рынка и его инфраструктуры, поведении покупателей и поставщиков, действиях конкурентов, мерах государственного регулирования рыночных механизмов и др. Для сбора текущей внешней информации используются формальные и неформальные процедуры. Подобная информация получается путем изучения книг, периодически публикуемых и специальных изданий, статистических сборников, конъюнктурных обзоров коммерческих исследовательских организаций; в результате бесед с потребителями, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними по отношению к организации лицами; на основе бесед с другими менеджерами и сотрудниками; путем проведения промышленного и коммерческого шпионажа. Данные также собираются специалистами по маркетингу на основе посещения выставок и конференций, проведения переговоров и деловых встреч.

Система информации маркетинговых исследований базируется на информации, получаемой в результате проведения исследований конкретных направлений маркетинговой деятельности. К ним, например, относятся такие виды исследований, как анализ параметров рынка и его освоения конкурентами, изучение тенденций деловой активности партнеров, политики цен и способов продвижения товаров, реакции на новые товары и т.д. Целью маркетинговых исследований является получение точных и достоверных данных по конкретным проблемам маркетинговой деятельности, необходимых для принятия руководством предприятия обоснованных решений.

Сбор информации в системе постоянного наблюдения и хранения маркетинговых данных занимает значительное место среди всех маркетинговых операций, так как связан с различными по характеру источниками информации.

Информация о рынке товаров и услуг включает в себя сведения о: номенклатуре, спросе и предложении, потенциальных возможностях рынка, распределении долей рынка и каналов сбыта, деятельности конкурентов, уровне цен, эффективности рекламных мероприятий. В МИС этот блок информации соответствует внешней информации.

Другой составляющей маркетинговых исследований является оценка возможностей предприятия с целью установления соответствия его рыночных запросов внутренним производственно-ресурсным возможностям. Сбор и обработка информации в этом направлении предполагают: учет и анализ производственной мощности предприятия, учет товарного ассортимента, оценку технического уровня товаров, учет издержек производства и т.д. Источниками данных служат бухгалтерский баланс, финансовые отчеты, производственные планы, технические спецификации, планы НИОКР и т.д.

Информация о состоянии рынка и производстве товаров и услуг используется для выработки стратегии и тактики последующей деятельности предприятия, направленных на создание максимально благоприятных экономических условий по сравнению с предприятиями-конкурентами.

20.Понятие организационной культуры:

Введение в практику термина «организационная культура» относится к концу 70-х годов.

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США.

Под организационной культурой понимается система ценностей, норм, образцов по­ведения, установок, разделяемых наибольшим количеством членов организации.

Под ценностями понимаются свойства предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации, что позволяет им служить образцами, ориентирами, правилом поведения.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень (атрефакты) образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют поведения и д-я. Глубинный уровень представлен ценности;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить).

Функции оргкультуры:

1. Охранная - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализуется через запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включиться в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.

3. Регулирующая - поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.

5. Ориентирующая - направляет деятельность организации и ее участников.

6. Мотивационная - создает необходимые стимулы.

7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих).

Этапы форм-я :

1.выбор миссии, стратегии, цели и ценности

2.изучение сложившейся ОК, выявл – и +

3. разработка меропр по форм, развт, закреплен + ценностей

4. устранение –

5. оценка и корректировка

Жизн цикл ОК:

=эксплерент-зарожд

=патиент= рождение

=виолент= уверждение

=коммутант= стабилизация

21.Методы оценки эффективности инновационных проектов:

В качестве основных показателей эффективности инновационного проекта устанавливаются:

-финансовая (коммерческая) эффективность, учитывающая финансовые последствия для участников проекта;

-бюджетная эффективность, учитывающая финансовые последствия для бюджетов всех уровней;

-народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение.

Безусловно, следует учитывать и затраты, и результаты, не поддающиеся стоимостной оценке (социальные, политические, экологические и прочие). В состав результатов проекта при расчете его экономической эффективности включаются как производственные, так и социальные результаты, а также выручка от реализации произведенной продукции.

Особенность анализа инноваций заключается прежде всего в том, что расширяется круг проблем по их организации, оценке, отбору и финансированию. Это резко усложняет задачу экспертов. В анализе инновационных проектов возникают крупные проблемы. Во-первых, увеличивается число объектов, подлежащих анализу. Это связано с принципиальной новизной продукта, неизвестностью рынка, особенностью целевого подбора технологического и производственного аппарата, специальной подготовкой и обучением персонала и, наконец, со значительными техническими, технологическими и коммерческими рисками. Кроме того, особое внимание при разработке инноваций необходимо уделять правовым, институциональным, экологическим и социальным проблемам. Во-вторых, для оценки инноваций приходится применять качественные и прогностические методы, что усложняет процедуру и снижает точность прогноза. Для необходимой качественной оценки новшества используют как стандартные подходы регрессионного, корреляционного, финансового и инвестиционного анализов, так и ситуационные, вероятностные и итеративные методы моделирования. В-третьих, при оценке инноваций существуют два "узких" места: это экспертиза и прогнозирование результатов НИОКР и оценка жизнеспособности проекта. Методы синектики, морфологического анализа не дают гарантий успеха, а часто используемый метод аналогий не всегда применим. Процедура по оценке жизнеспособности проекта требует от инвестиционного менеджера не только высокой квалификации и профессионализма, но и развитой интуиции. Поэтому, если при анализе инвестиционных проектов можно ограничиться стандартными методиками, то инновации требуют сочетания качественных и количественных методов и проведения сравнительного анализа факторных моделей в разных совокупностях.

Анализ инновационного проекта как объекта деятельности предприятия заключается в исследовании показателей качества новшества и экономическом анализе и формировании стоимостных оценок новшества, а также в определении прибыльности и окупаемости проекта с учетом рисков.

Для прогноза стоимостной оценки новшества необходимо применять не один метод, а последовательно-параллельное вариантное системное моделирование. Экономическая часть этого моделирования основана на применении метода анализа «затраты – эффективность». Показатели качества новшества и его инвестиционная привлекательность рассчитываются на основе экспертных оценок, создания агрегированного мнения, метода проб и ошибок и специального прогнозного графа - дерева целей. Здесь выявляется рейтинг показателей, проводится ранжирование и осуществляется условный перевод в количественную форму.

Важное место отводится определению будущего дохода от реализации продукции. Здесь существенное значение приобретают маркетинговые исследования конъюнктуры, возможной сегментации рынка, уровня и характера конкуренции, конкурентоспособности продукции, поведения конкурентов.

22.Этика и этикет в деловом общении:

Деловое общение — это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Спецификой является регламент — подчинение установленным ограничениям, определенных национальными и культурными традициями, профессиональными этическими принципами.

Этика (от греч. ethos — обычай, нрав) — учение о морали, нравственности. Термин «этика» впервые употребил Аристотель для обозначения практической философии, которая должна дать ответ на вопрос, что мы должны делать, чтобы совершать правильные, нравственные поступки.

Мораль (от лат. moralis — нравственный) — это система этических ценностей, которые признаются человеком. Мораль — важнейший способ нормативной регуляции общественных отношений, общения и поведения людей в самых различных сферах общественной жизни — семье, быту, политике, науке, труде и т. д.

Важнейшими категориями этики являются: «добро», «зло», «справедливость», «благо», «ответственность», «долг», «совесть» и т.д.

Деловой этикет включает в себя правила:

• нормы, действующие в сфере общения между равными по статусу членами коллектива (горизонтальные);

• наставления, определяющие характер контакта руководителя и подчиненного (вертикальные).

Общим требованием считается приветливое и предупредительное отношение ко всем коллегам по работе, партнерам, независимо от личных симпатий и антипатий, Регламентированность делового взаимодействия выражается также во внимании к речи. Обязательно соблюдение речевого этикета — разработанных обществом норм языкового поведения, типовых готовых «формул», позволяющих организовать этикетные ситуации приветствия, просьбы, благодарности и т. д.

23.Этапы анализа ситуации в отрасли и конкуренции

Обзор эк характеристик отрасли, сила конкуренции и их влиянии, определение движ-х сил в отрасли, анализ положения комп, прогноз возм-х шагов конкурентов, определение КФУ, оценка общ привлекательности отрасли.

1. обзор эк хар-к отрасли:

-емкость рынка

-темпы роста рынка

-прибыльность

-препятствия входа и выхода

-степень технолог изм-й

-требования капиталовложений

2.силы конкуренции и их влияние

Модель 5 сил Майкла Портера

-конкуренция между фирмами-продавцами

-угроза прихода новых конкурентов

-угроза со стороны поставщиков

- конкуренция среди покупателей

-влияние товаров субститутов

3.анализ дв-х сил конкуренции (глобализ, развитие интернета, развитии техн)

- выявление движ сил

-выявл степени их влияния

4.анализ положения компании-карта стратегтических групп

1. выбрать размерность:качество, цены, масштаб деят

2. классификация предпр конкурентов в соотв с хар-ми и нанести их на карту с 2 переменными

3 предпр со схож характ объед в одну группу

4. нарисовать окр-ти вокруг кажд стр группы-пропорционально объему продаж

5. прогноз возможных шагов конкурентов

-плюсы и минусы конкурентов, стратегия, возможное полож в буд

6. определение ключевых факторов успеха

-выявить факторы , а затем завладеть ими

7. оценка общей привлекательности отрасли

Прибыльность

Стратегия.

Отрасль- группа рынков,чья продукция им настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей.

24.Методы анализа внутренней и внешней среды организации:

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. (может повлиять) Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики , потребители , торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.