Глава 2. Научные и методические основы исследования зависимости целедостижения организации от качества и эффективности использования мотивационного потенциала персонала организации
2.1. Исследование зависимости целедостижения организации от качества и эффективности использования мотивационного потенциала персонала организации: основные концептуальные положения
Управление человеческими ресурсами, являясь одним из важнейших направлений в деятельности организации, считается основным критерием ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан уклон в сторону человеческого фактора, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Сущность современного подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, которое обеспечивает ее успех в конкурентной борьбе и которое надо мотивировать, развивать, чтобы достигать поставленных организационных целей. Важнейшей основополагающей целью в отношении человеческих ресурсов является забота об обеспечении овладения всеми навыками и знаниями, необходимыми для реализации целей организации.
Цели представляют собой измеримые результаты, которых ожидается достичь в краткосрочный период для того, чтобы реализовать стратегическое (долгосрочное) видение. Видение организации основано на совокупности базовых ценностей, служащих для усиления единообразия взглядов, согласия и лояльности сотрудников, а также для положительного воздействия на их поведение. Удачно сформированная общая цель показывает работникам, каким образом их деятельность может внести вклад в деятельность организации в целом, что позволяет достичь большей сплоченности и энтузиазма при реализации организационных целей.
Процесс целедостижения заключается в формировании и утверждении приоритетов среди многочисленных целей, а также в обеспечении эффективного коллективного действия для достижения общих целей. Одной из главных задач эффективного использования мотивационного потенциала персонала организации является согласование личных целей работников и общих целей организации. Цель такого согласования - стимулирование удовольствия от работы, активного участия в деятельности компании и мотивация.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием.
Одним из таких методов мотивации является целеполагание. С точки зрения формирования мотивации, цель побуждает человека к действию. Четко поставленная цель способствует отдалению усталости, психического перенасыщения, может изменить характер деятельности. Академик Павлов писал: «Я убежден, что в человеческом организме существует, помимо известных инстинктов, например, к жизни и т. д., еще стремление, плохо сформулированное, мало отмеченное, но в высшей степени важное. Это стремление, этот инстинкт я называю инстинктом достижения цели».
Цель — это осознанный, запланированный и ожидаемый результат деятельности. Цель может быть абстрактной и далекой, чтобы вдохновлять на значительные усилия по ее достижению. Поэтому, для того чтобы цель побуждала, ее надо максимально конкретизировать, то есть предельно четко определить: когда, каким образом, с использованием каких ресурсов, в процессе каких этапов она будет достигнута. Общие, неконкретные и нечеткие цели, имеющие характер эмоциональных деклараций, к деятельности не стимулируют, затрудняют их реализацию и создают ощущение недостижимости. Необходимо создавать соответствующий образ цели, который поможет предпринять определенную последовательность действий для ее достижения. Когда затраченные усилия отражены в четкой наглядной форме, лучше видны ошибки и удачные решения. Это позволяет работать более продуктивно и избегать повторения неэффективных действий. Чем более дифференцирована общая (конечная) цель, чем более выделено этапов и конкретных промежуточных целей, тем легче работать. Достижение определенной промежуточной цели (завершение определенного этапа деятельности) создает ситуацию успеха, дает эмоциональный заряд, побуждает к конечной цели, усиливает мотивацию человека.
При использовании этого метода мотивации персонала нужно учитывать, что более сильным мотивирующим воздействием обладают близкие цели. Чем ближе цель, тем большим мотивирующим воздействием она обладает. Поэтому выделение промежуточных целей имеет существенное мотивационное значение.
В процессе целодостижения значительную роль играет эффективное целеполагание, то есть процесс выбора или постановки, а также конкретизации цели состоит из определения и осознания следующих элементов:
значение цели (для чего необходимо ее достижение);
способы достижения цели (как работать, какие методы использовать);
промежуточные цели (этапы достижения);
возможные трудности в достижении цели и способы их предотвращения или преодоления;
формы личного контроля за тем, насколько деятельность отвечает промежуточным целям, насколько успешно идет продвижение к главной цели.
В процессе целеполагания следует говорить о личных целях сотрудника, значимых именно для него. Но достигаться эти цели должны в профессиональной деятельности на предприятии.
Существуют следующие правила формулировки целей:
Позитивная формулировка. Необходимо избегать отрицания в формулировке цели — наше подсознание плохо воспринимает операцию логического отрицания.
Принципиальная достижимость (конкретность). Это правило требует не столько научной обоснованности, сколько конкретности формулировки, которая должна четко описывать ожидаемый результат.
Сроки достижения. На достижение цели влияет множество обстоятельств, поэтому точную дату, как правило, рассчитать трудно. Но это не исключает определения хотя бы примерного периода времени, в который планируется достигнуть цели.
Достижение цели должно максимально зависеть от самого человека. В этом случае формулировка цели должна отвечать на вопросы: «Что я должен сделать, чтобы…», «Каким я должен стать, чтобы…» Кроме того, перед тем как сформулировать цель, следует хотя бы примерно определить границы своих возможностей. Известный психолог Ганс Селье советовал: «Если вы не хотите заведомого краха и провала своих начинаний, не нужно заноситься, метить слишком высоко и браться за непосильные задачи. У каждого есть свой «потолок». Для одних он близок к максимуму, для других — к минимуму человеческих возможностей. Но в рамках своих врожденных данных надо сделать все, на что мы способны, надо стремиться к высшему мастерству».
Приемлемая цена. Для того чтобы определить, соизмеримы ли цель и цена, которую нужно будет «заплатить» за ее достижение, можно поставить подчиненному следующие вопросы: «Сколько своего времени, сил и денег вы согласны потратить на достижение этой цели?», «От чего вы готовы отказаться ради достижения этой цели?» и т. п.
Сохранение социальной экологии. Правило предполагает учет того, как достижение цели отразится на социальном окружении человека (родственниках, коллективе), как к ней отнесутся другие люди, вовлеченные в деятельность по ее достижению.
Определение необходимых ресурсов. Цели, поставленные без учета ресурсов, так же нереалистичны, как и слишком завышенные.
Оценка масштаба. Если цель слишком масштабна, путь к ее достижению, как мы уже говорили, целесообразно разбить на несколько этапов. Каждый этап может рассматриваться как самостоятельная цель, которая так же формулируется с учетом изложенных правил.
Достижение цели может побуждаться несколькими мотивами. Чем больше мотивов побуждает человека стремиться к цели, тем больше такая цель влияет на деятельность. Таким образом, конкретизацию цели можно рассматривать как один из шагов, который следует предпринять руководителю для формирования и повышения мотивации подчиненных.
Для того чтобы внешняя цель была принята человеком, стала собственным намерением, необходимо его участие в постановке цели, анализе условий ее достижения. В таком случае работник будет выступать не как пассивный исполнитель, а как активный субъект деятельности. Для превращения внешних заданий руководителя в цель подчиненного целесообразно выполнять следующие шаги:
в процессе диалога с работником четко сформулировать цель деятельности (что сделать?);
путем убеждения добиться осознания работником значения деятельности (для чего ему это необходимо?);
выделить средства достижения цели, обратить внимание на имеющиеся ресурсы (как это сделать, при помощи чего?);
совместно проанализировать трудности достижения цели и способы их преодоления, внушить уверенность в возможности преодоления этих трудностей;
организовать самоконтроль.
Предлагаемые подчиненному цели могут стать его индивидуальными при следующих условиях:
если они отвечают удовлетворению определенных потребностей личности;
если они являются этапом или средством удовлетворения потребностей.
При продвижении к цели очень важно отмечать промежуточные результаты, позитивные изменения, даже если они незначительны. Всякий раз целесообразно стремиться количественно отразить результаты работы (в баллах, процентах) — это облегчает оценку, вызывает стремление улучшить предыдущее достижение.
Очень часто движение людей к важным целям ограничивает неуверенность, страх неудач, беспокойство по поводу возможных препятствий. Роль руководителя в этом случае состоит в поддержке и воодушевлении подчиненных, в объяснении того, что препятствия, противодействие, наоборот, стимулируют достижение цели. Руководитель в лице настоящий лидер в должен формировать и развивать у членов своей команды стремление к осознанной и правильной постановке целей, совершенствованию стратегий их достижения.
Мотивация достижения цели — это специфический вид мотивации человека. Первым, кто выделил подобный вид мотивации, был Г.Мюррей. Мюррей дал следующее определение: «справляться с чем-то трудным. Справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими или организовывать их. Делать это настолько быстро и независимо, насколько это возможно. Преодолевать препятствия и достигать высокого уровня. Превосходить самого себя. Соревноваться с другими и превосходить их. Увеличивать свое самоуважение благодаря успешному применению своих способностей» Далее разработка проблематики мотивации достижения продолжалась многими психологами.
Американский ученый Д. МакКлелланд полагает, что потребность в достижении «является бессознательным побуждением к более совершенному действию, к достижению стандарта совершенства». Характерными чертами людей, с выраженной мотивацией достижения он считает:
1) предпочтение работать в условиях максимального побуждения мотива достижения (то есть решать задачи средней степени трудности)
2) мотивация достижения не всегда приводит к более высоким, чем у других результатам. Высокие результаты не всегда являются следствием актуализированного мотива достижения.
3) взятие на себя личной ответственности за выполнение деятельности, но в ситуациях низкого или умеренного риска, и если успех не зависит от случайности.
4) предпочтение адекватной обратной связи о результатах своих действий 5) стремятся к поиску более эффективных, новых способов решения задач, то есть склонны к новаторству
Иные представления о мотивации достижения развиваются немецким психологом Х.Хекхаузеном. Согласно его взглядам, мотивация достижения — «попытка увеличить или сохранить максимально высокими способности человека ко всем видам деятельности, к которым могут быть применены критерии успешности и где выполнение подобной деятельности может, следовательно, привести или к успеху, или к неудаче».
Характерные признаки мотивации достижения:
1) сама идея достижения предполагает две возможности: достигнуть успеха и потерпеть неудачу. У лиц с высокой мотивацией достижения выражена ориентация на достижение успеха.
2) мотивация достижения проявляется тогда, когда деятельность предоставляет возможности для совершенствования. Задачи должны быть средней степени трудности.
3) мотивация достижения ориентирована на определенный конечный результат, на цель. При этом для мотивации достижения «характерен постоянный пересмотр целей» 4) для людей с высокой мотивацией достижения характерно возвращение к уже прерванным занятиям и доведение их до конца.
В отечественной психологии одним из наиболее авторитетных авторов по данной проблематике является Т. О. Гордеева. Под мотивацией достижения понимается мотивация достиженческой деятельности. Достиженческая деятельность — деятельность, связанная с целенаправленным преобразованием субъектом окружающего мира, себя, других людей и отношений с ними. Такая деятельность «мотивируется стремлением сделать что-то как можно лучше и/или быстрее, совершить прогресс, за которым стоят базовые человеческие потребности в достижении, росте и самосовершенствовании»
Также в отечественной психологии мотивация достижения исследуется М. Ш. Магомед-Эминовым, который определяет мотивацию достижения как функциональную систему интегрированных воедино аффективных и когнитивных процессов, регулирующую процесс деятельности в ситуации достижения по всему ходу её осуществления. Можно выделить особые структурные компоненты, выполняющие специфические функции в процессе мотивационной регуляции деятельности: мотивация актуализации (побуждение и инициация деятельности), мотивация селекции (процессы выбора цели и соответствующего ей действия), мотивация реализации (регуляция выполнения действия и контроль реализации намерения), мотивация постреализации (процессы, направленные на прекращение действия или смену одного действия другим).
Главнейшей задачей менеджера, руководящего самыми разными группами сотрудников, является управление, и особенно совершенствование этого процесса для достижения положительных результатов. Успех определяет сумма усилий всех сотрудников, а не только менеджеров, поэтому ключевая задача последних — помочь своим подчиненным достичь максимума производительности. Необходима постановка определенных целей — которые руководитель должен ставить перед собой и перед своими подчиненными, — а затем коллективное рассмотрение результатов проделанной работы. Необходимо:
определение программы действий;
определение целей и постановке их перед сотрудниками;
обучение персонала;
объяснение сотрудникам, как лучше выполнить работу.
Соответственно возрастет эффективность работы, поскольку каждый подчиненный будет знать, что именно от него требуется и где он получит помощь в случае возникновения проблем.
Определение программы действий — это самый простой способ определения глобальных задач. Существует их лимит на определенную единицу времени, иначе говоря, предел возможности организации справиться с данными задачами. Таким образом, программа состоит из набора приоритетов, справиться с которыми надлежит в кратчайшие сроки.
В контексте бизнеса эти приоритеты можно установить. Сотрудникам нужно знать следующее:
Каковы бизнес-планы организации?
Каких результатов необходимо достичь за определенный период времени в ближайшей перспективе?
Чем измеряется успех?
Известны ли потенциально проблемные области?
Все ли понимают, каким образом нужно выполнять бизнес-план на каждом из рабочих мест и какие коррективы ожидаются от каждого сотрудника?
Можно ли оказать помощь группе сотрудников или одному сотруднику в определении тех сфер, где они незаменимы для выполнения плана?
Наметив программу (объем задач, требующих выполнения), вы должны определить цели. Для этого нужно решить следующие вопросы:
Какую ключевую задачу необходимо выполнить каждому сотруднику?
Знают ли сотрудники, какие задачи каждый из них выполняет, и способны ли они оказать своевременную помощь друг другу в случае возникновения трудностей?
Приведены ли цели в соответствие с существующими производственными ролями применительно к совершенствованию — как организационному, так и личному?
Если какая-то цель требует комплексного подхода, участия нескольких сотрудников, готовы ли они взять на себя ее выполнение?
Каким образом сотрудник оповещен о поставленной перед ним задаче — путем согласования с ним ее характера, или она ему навязана? В первом случае он обязательно будет чувствовать ответственность за ее выполнение.
Управление обстоятельствами
Кто следит за изменениями во внешней и внутренней бизнес-среде, которые могут привести к корректировке планов вместо продолжения ненужной деятельности только потому, что она когда-то была утверждена?
Каким образом происходит управление событиями в рамках выполнения работ, с тем чтобы они пришли к успешному завершению?
Кто проверяет наличие ресурсов, необходимых для успешного достижения плановых показателей? (Эта сфера — одна из главнейших в работе самого менеджера.)
Обучение персонала совсем не предполагает, что персонал плох, оно дает ему возможность стать лучше.
Насколько охотно сотрудники просят менеджера помочь им? Не боятся ли они к нему обращаться, полагая, что руководитель не поможет им, а сделает выговор?
Как менеджеры относятся к тому, что их подчиненные поправляют их в работе над задачами, которые они знают лучше?
Приветствуются ли в организации обучение и «обратная связь»?
Необходимо раз в квартал проводить небольшие собрания, рассматривать достижения и представлять их как главные события в жизни компании. После собрания менеджерам рекомендуется переходить к раздаче конвертов с премиями.
Размер оплаты труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют. Самым разумным является повышение заработной платы, исходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а сотрудники должны сами знать уровень своего профессионализма и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную ответственность и повышать эффективность своего труда. Так что при решении вопросов оплаты труда руководителям следует быть осмотрительными. Для оценки достижения цели могут быть использованы различные методы - «номинальный», «ординальный» или «кардинальный» (рис.3).
Рис. 3. Различные методы оценки степени достижения цели.
Ясность задач, сформированная культура в компании, эффективная система вознаграждения не являются залогом оптимальной работы организации. Важным аспектом являются внутренние коммуникации. Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Коммуникации должны стать для каждого менеджера делом первостепенной важности. В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие категории, как решительность и эффективность выполнения работы. Хорошая связь обеспечивает:
разделение управления: люди должны знать, как их деятельность соотносится с работой всей организации; когда работа идет быстро, общее видение цели способствует изменениям во всем;
информирование о принятии решения: эффективная работа на всех уровнях зависит от быстроты передачи информации по всей организации; недостаточно спускать информацию только на нижний уровень;
боевой дух: людям нужно предоставлять возможность обменяться личными взглядами относительно предполагаемых изменений, так они обретают уверенность в том, что нужны организации и что с их мнением считаются; кроме того, успехи необходимо поощрять устно и письменно, к примеру через внутреннюю или местную печать;
обучение индивидуальное, коллективное, обмен знаниями по всей организации: в людях заложена потребность поделиться имеющимся опытом — как плохим, так и хорошим, исправлять свои и чужие ошибки, помогать другим учиться на них; обучение в пределах организации должно вести к улучшению всей ее работы к профессиональному росту каждого из сотрудников;
деловую интеграцию в организации и ориентацию на потребителя: какими бы ни были предполагаемые изменения, они во многом зависят от связи внутри организации, причем потребителю, как правило, не хочется метаться по кабинетам, он предпочел бы все сделать в одном месте; даже если в организации проводится множество изменений, необходимо их связать воедино, иначе возникнет дублирование деятельности, и эффект от изменений значительно снизится.
Четыре принципа успешных коммуникаций
1. Дела красноречивее слов. Руководителям старшего звена необходимо разъяснить сотрудникам, какой организация станет в недалеком будущем. В этом случае их поведение, вселив в персонал веру, будет воздействовать на них сильнее, чем любой корпоративный видеоролик. Например, если новым лозунгом компании стал девиз «Потребитель — наш царь и Бог», то сотрудники, непосредственно работающие с потребителями, станут с неприязнью относиться к менеджерам если те будут в трудные минуть, придерживаться старых традиций и отфутболивать надоедливых клиентов.
2. Общение лицом к лицу. Слова «внутренняя связь» часто вызывают в умах сотрудников кадры из корпоративных видеороликов и тексты инструкций. Вместе с тем руководители примерно 75% компаний, где такая форма воздействия используется, считают ее малоэффективной. Необходимы личные контакты. Именно сотрудники должны стать первым звеном коммуникации и поддержки, особенно в период внедрения изменений, когда они чувствуют себя наиболее уязвимыми.
3. Не только говорить, но и выслушивать. Связь — процесс двусторонний. Ее каналы, ведущие наверх, так же важны, как и каналы, ведущие вниз. Возможность изложить свое мнение вселяет в сотрудников веру в то что с ними считаются и их ценят. Наиболее внимательно управленцы высшего звена должны прислушиваться к мнению людей, непосредственно контактирующих с потребителями, поскольку именно им известно, как нужно реорганизовать бизнес, чтобы он работал успешнее. Понимание практической стороны дела даст возможность управленцам действовать в соответствии с советами, а это гарантия успешности изменений.
4. Планирование, менеджмент, гибкость и вовлеченность. Наибольший эффект дают те изменения, в которых значительное место отводится коммуникациям и вовлеченности в них сотрудников. В основе перемен лежит план, охватывающий всю организацию и весь ее персонал, в соответствии с ним закладываются инвестиции. Даже в первые 100 дней проведения изменений вложения в связь будут не слишком большими, да и главным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддержание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся сообщение, будь то план предстоящего совещания, пресс-релиз, информация о последних успехах, видеоматериал, электронная почта, даже плакат на стене или случайная беседа менеджера высшего звена с группой сотрудников, как можно быстрее доводилось до каждого работника организации.
Необходимо отметить, что какими бы ни были эти изменения — масштабными или мелкими, их успех или неудача во многом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, которые находятся внутри меняющейся организации и которым предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами работы, новыми процессами, новыми ожиданиями. Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впервые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в 1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обычно связывают с успешным проведением изменений. Менеджерам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, измерить их в величинах прогресса и успеха и совершенствовать все, что способствует росту шансов к благополучному завершению процесса.
Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно понятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?
Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?
Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут быть?
Целеустремленность со стороны менеджеров: демонстрируют ли менеджеры желание изменений? Если нет, то каким образом они должны это делать?
Причастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс успешного проведения изменений те, кто обязан их проводить? Если нет, то как им нужно действовать?
Вознаграждение за новое поведение: какова реакция менеджеров на то, что люди начинают вести себя по-новому? Признаются ли, поощряются и вознаграждаются ли подобные действия? Если нет, то какое именно поведение следует поощрять и признавать?
Представьте себе как можно яснее, как ответят на них другие люди, а что думаете вы — вам уже известно.
А теперь главное: почему так часто успешно стартующие программы все-таки проваливаются? Причин тому много, но наиболее общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи между теми людьми, которые должны проводить изменения. Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится успехом. Особенно опасны:
непонимание сути процесса, его целей и задач;
несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на результате;
постановка слишком долговременных целей: результаты будут видны в далеком будущем;
предпочтение не быстрым победам, а быстрому закреплению достигнутого;
боязнь провала;
критическое отношение к переменам;
страх перед грядущими переменами со стороны сотрудников, особенно со стороны менеджеров среднего звена, и, как следствие, противодействие изменениям.
При создании новой системы мотивации для достижения более высоких результатов руководителям необходимо учитывать, что эффективная система мотивации должна содержать нематериальную составляющую. Финансовые возможности предприятий в условиях жесткой конкуренции весьма ограничены, поэтому становится актуальным вопрос неденежных способов и методов мотивации персонала, которые предполагают непосредственное общение руководителя с сотрудниками. Для получения обратной связи от сотрудников руководство должно обладать психологической компетентностью, лидерскими качествами и навыками.