5.10. Фактори що впливають на опір змінам.

«Опір» - явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін.

З точки зору наук про поведінку опір представляє із себе природний прояв різних психологічних установок відносно раціональності, згідно з яким групи та окремі особи взаємодіють один з одним.

Опір змінам визначається наступними факторами:

1) ступенем невідповідності культури і структури влади прийдешнім змінам;

2) тривалістю періоду впровадження зміни;

3) загрозою втрати престижу і влади і пов'язаними з ними іншими труднощами для вищих керівників;

4) наслідками змін для організації;

5) відданістю працівників організації («позитивної» або «негативної»);

6) силою культурно-політичних орієнтації у відповідних центрах сили.

Вплив факторів 1, 2, 3 і 4 визначається розумінням необхідності змін та їх наслідків і що це сприйняття часто знаходиться в протиріччі з дійсністю. Тому з-за неправильного розуміння дійсності опір часом перевищує ситуаційно виправданий рівень.

Рівень опору знижується під впливом позитивного або негативного відношення груп та окремих осіб до змін в організації. Зниження опору залежить від усвідомленого сприяння виживання організації. Досвід показує, що є тенденція недооцінювати як загрози виживання, так і сприяння успіху.

6. Стратегічне управління витратами на основі концепції скм.

Концепція стратегічного управління витратами (надалі - SCM, від англійського Strategic Cost Management) з'явилася порівняно недавно і в даний час часто використовується провідними консалтинговими фірмами в якості рекомендації для практичного використання. Основні положення даної системи сходять до основ стратегії підприємства і базуються на фундаментальних поняттях і принципах стратегічного менеджменту.

Поява SCM стало результатом злиття трьох напрямків стратегічного менеджменту:

- Аналіз ланцюжка цінностей.

- Стратегічне позиціонування.

- Аналіз та управління факторами, що визначають витрати.

Під ланцюжком цінностей розуміють узгоджений набір видів діяльності, що створюють цінність для підприємства, починаючи з вихідних джерел сировини для постачальників даного підприємства аж до готової продукції, доставленої кінцевому користувачеві, включаючи обслуговування споживача.

Зі стратегічної точки зору концепція ланцюжка цінностей передбачає чотири напрямки збільшення прибутку: зв'язок з постачальниками, зв'язок зі споживачами, технологічні зв'язки всередині ланцюжка цінностей одного підрозділу підприємства та зв'язку між ланцюжками цінностей підрозділів усередині підприємства.

Загальна методологія використання ланцюжка цінностей включає в себе наступні етапи:

1) Побудова ланцюжка цінностей даної галузі та встановлення витрат, доходів і активів для всіх видів економічної діяльності, які є ланками ланцюжка.

2) Встановлення витрато утворюючих факторів, що регулюють кожен вид економічної діяльності.

3) Створення стійкої конкурентної переваги або шляхом кращого, ніж у конкурентів управління факторами витрат, або шляхом реконфігурації ланцюжка цінностей.

Перший етап є основоположним для всього процесу SCM. Конкурентна перевага фірми не може бути істотним чином досліджено на рівні галузі в цілому. Ланцюжок цінностей розбиває конкретну галузь на окремі стратегічні види діяльності. Вихідна позиція для аналізу витрат - це визначення ланцюжка цінностей конкретної галузі та встановлення витрат, доходів і активів для кожного виду економічної діяльності (ланки ланцюжка цінностей).

Стратегічне позиціонування впливає на процеси управління витратами підприємства залежно від його стратегічного вибору у створенні конкурентних переваг. Підприємство може добитися успіху в конкурентному суперництві або підтримуючи низькі витрати (лідерство на основі витрат), або пропонуючи споживачам різноманітну, що перевершує конкурентів, продукцію (стратегія диференціації продукції).

Основний акцент стратегії лідерства за витратами робиться на досягненні більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами. Лідерство за витратами може бути досягнуто за допомогою наступних підходів:

- економія за рахунок масштабу виробництва;

- використання досвіду управління собівартістю у вигляді побудови емпіричних залежностей витрат від різних чинників бізнесу;

- строгий контроль витрат;

- зведення до мінімуму витрат у таких сферах, як дослідження і розробки, обслуговування клієнтів, реклама і просування товару.

В рамках стратегії диференціації основний акцент робиться на створенні такої продукції, яка сприймається споживачами як щось унікальне і, тому привабливе. Підходи до диференціації припускають прихильність до торгової марки. Наявність стійкого, добре впізнаваного бренду фірми - необхідна умова реалізації стратегії диференціації.

Аналіз та управління факторами, що визначають витрати, передбачає створення таких умов роботи, які забезпечували б найбільш сприятливе поєднання функціональних можливостей підприємства та його ефективності з точки зору отримання максимального прибутку за рахунок мінімізації витрат.

У рамках SCM собівартість визначається і управляється багатьма факторами, які роблять взаємний вплив один на одного.

Найбільш істотний вплив на витрати надають функціональні фактори, тобто ті, які впливають на витрати підприємства і пов'язані з його здатністю успішно функціонувати. Для всіх функціональних факторів «більше» завжди означає «краще». Перелік функціональних факторів включає в себе:

a) залученість робочої сили - прийняття працівниками на себе зобов'язань по постійному удосконаленню з точки зору витрат;

b) комплексне управління якістю - переконання, що якість продукції є одним з головних факторів, що забезпечують конкурентну перевагу;

c) раціональне використання потужностей - вибір найкращого варіанта з наявних на підприємстві;

d) ефективність планування підприємства з точки зору внутрішньозаводської логістики;

e) використання зв'язків з постачальниками і замовниками в контексті ланцюжка цінностей і витрат підприємства.