18. Функціональні чинники стратегічного управління витратами.

Найістотніший вплив на витрати мають функціональні чинники, тобто ті, які впливають на витрати підприємства і пов'язані з його здатністю успішно функціонувати. Для всіх функціональних чинників "більше" завжди означає "краще". Перелік функціональних чинників охоплює:

● залучення робочої сили – взяття з боку робітників зобов'язань з постійного удосконалення з точки зору витрат;

● комплексне (тотальне) управління якістю – переконання, що якість продукції є одним із головних чинників, які забезпечують конкурентну перевагу;

● раціональне використання потужностей – вибір найкращого варіанта з тих, які можливі на підприємстві;

● ефективність планування підприємства з точки зору внутрішньозаводської логістики;

● використання зв'язків з постачальниками і замовниками у контексті ланцюжка цінності і витрат підприємства.

1. Прийняття працівниками на себе обов'язків з постійного вдосконалення.

2. Комплексне управління якістю - переконання та досягнення, пов'язані з якістю продукції та виробничих процесів.

3. Використання потужностей - вибір з наявних опцій на основі заводських характеристик.

4. Ефективність планування заводу - наскільки ефективне, порівняно з нормами, планування.

5. Конфігурація - чи ефективний конкретний проект або розрахунок?

6. Використання зв'язків з постачальниками або замовниками в контексті ланцюжка витрат фірми

Зрозуміло, що далеко не завжди той чи інший чинник може бути проаналізований для конкретного підприємства. Понад це, не завжди вдається успішно управляти кожним з чинників у контексті зниження витрат. Однак з позицій стратегічного управління витратами:

● обсяг виробництва (продажу) не є найістотнішим чинником, який пояснює поведінку витрат;

● корисніше пояснювати стан витрат мовою тих структурних альтернатив і функціональної майстерності, які формують конкурентоспроможну позицію певного підприємства;

● не всі стратегічні чинники однаково важливі в досліджуваний момент часу – необхідно здійснювати безперервний моніторинг стану підприємства, очікуючи моменту, коли настає час для кожного з чинників.

19. Система управління стратегічними завданнями.

Стратегічне завдання - це майбутня подія або всередині організації, або за її межами, що може істотно вплинути на її здатність досягати свої цілі. Вирішення цієї задачі може бути бажаним і відображати виниклу в зовнішньому середовищі можливість, якою варто скористатися, або сильну сторону самої фірми, яку вона може використовувати з вигодою. Це завдання може бути наслідком зовнішньої загрози або слабкої сторони фірми, що ставлять під удар її подальший успіх або навіть саме існування.

Система управління стратегічними завданнями (СУСЗ) являє собою систематичну методику раннього виявлення несподіваних змін як всередині, так і поза підприємством і швидкого реагування на них.

Раннього виявлення змін можна домогтися наступною системою заходів.

1. Рішення стратегічних завдань відбувається безперервно, протягом усього року.

2. Безперервне стеження за появою екстрених проблем як всередині, так і поза підприємством.

Швидке реагування на зміну тенденцій можна забезпечити наступними взаємно доповнюючими способами.

1. Обов'язки з управління системою приймає на себе група вищого керівництва фірми, щоб можна було без затримок приступити до оперативних дій.

2. У разі необхідності СУСЗ може діяти врозріз зі звичайними принципами ієрархічної організації.

3. Нові обов'язки з управління системою розуміють не планування реакції, а рішення стратегічного завдання. Таким чином, СУСЗ являє собою систему управління діями (а не тільки плануванням).

Існують три можливі джерела інформації про назріваючих стратегічних завданнях: тенденції змін у зовнішньому середовищі, тенденції розвитку всередині самого підприємства і тенденції зміни його показників.

Існує кілька методів аналізу стратегічних завдань:

1) простий аналіз впливу на зовнішнє середовище;

2) аналіз перехресного впливу;

3) метод ранжирування стратегічних завдань;

4) метод ранжирування, доповнений матрицею фірми «Еврокіп».

В основі простого аналізу впливу на зовнішнє середовище лежить широко відомий метод, названий «аналіз впливів», який дозволяє аналізувати кожну подію або кожну тенденцію, але не зачіпає їх взаємозалежність.

Основні етапи аналізу стратегічних задач в даній методиці можна представити схемою:

Він складається з двох етапів. Перший етап включає:

1. виявлення цілей і визначення пріоритетів цих цілей;

2. зіставлення з тенденціями змін показників діяльності організації;

3. виявлення «розриву між цілями і реальними показниками».

4. додавання можливих джерел втрат і слабких сторін до переліку стратегічних завдань, причому розглядають їх поза процесом розробки та виконання річних планів, паралельно з ними.

На другому етапі відбувається:

1. оцінка впливу потенційних майбутніх наслідків змін зовнішнього середовища на майбутні результати діяльності підприємства;

2. оцінка ймовірність і час їх появи;

3. оцінка часу відповідної реакції на кожне можливий розвиток подій;

Оцінку часу відповідної реакції на кожен можливий розвиток подій отримують, порівнюючи ймовірний час впливу події з часом, необхідним фірмі для своєчасної реакції

Для класифікації подій за часом реакції можна використовувати такі оцінки:

1. Якщо фірма повинна негайно реагувати на події, швидкість реакції на таку подію вважають високою.

2. Якщо відповідну реакцію можна відкласти до наступного циклу планування (але не більше того), швидкість реакції на цю подію вважають середньої.

3. Якщо за наявними оцінками відповідну реакцію можна відкласти на невизначено довгий термін - до тих пір, поки не буде отримана більш точна оцінка ймовірних наслідків, - швидкість реакції на цю подію вважають низькою.

Перевага всіх варіантів управління стратегічними завданнями полягає в тому, що вони можуть бути використані на підприємствах будь-якого масштабу, причому це вимагає дуже малий досвід роботи з формальними системами управління.

Основний недолік системи управління стратегічними завданнями полягає в тому, що вона реагує лише на окремі відхилення від тенденції і не дає можливості керівництву заново обдумати і переглянути напрями розвитку. Це дозволяє здійснювати стратегічне планування на регулярній основі.

Система управління стратегічними завданнями не зможе функціонувати, якщо вищі керівники фірми не візьмуть на себе провідну роль в цій системі.