Виды планирования

До «рыночного» периода (в Советском Союзе) традиционно сложилась следующая система планов:

• пятилетние планы экономического и социального развития страны, региона, отрасли и предприятия (перспективное долгосрочное планирование);

• текущие (годовые)планы экономического и социального развития предприятия во исполнение пятилетних планов;

• оперативно - производственное планирование –дальнейшая детализация текущего технико-экономического планирования, причем планирование шло сверху вниз в том смысле, что все контрольные цифры «спускались»сверху.

В рыночных условиях, когда государственное, отраслевое и региональное планирование отсутствует, внутрифирменное планирование должно осуществляться очень тщательно и исключительно по усмотрению руководства фирм, на их страх и риск, на основе их возможностей и субъективной оценки рынка. На рис.1.1 представлены содержания и этапы планирования деятельности фирмы.

В методологии управления передовыми фирмами сформирована следующая система планов:

• стратегическое планирование;

• тактическое планирование;

• текущее планирование;

• оперативное планирование.

Для каждого уровня должен быть разработан соответствующий план.

Как видно из рисунка, функции планирования рассредоточены по уровням управленческой иерархии. Таким образом, внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики представляется следующим образом. Высшее, «думающее» звено в лице руководителя и его заместителей (заместителей по отдельным функциям) планирует развитие фирмы на перспективу, создавая долгосрочные программы. На этом концептуальном уровне, исходя из оценки общей экономической конъектуры, на максимально возможный срок (2 года и более, а при стабильной экономической ситуации и устоявшемся положении фирмы на своем рынке - и до 10 лет)планируются стратегические цели и управленческая политика в главных вопросах. Этому этапу необходимо уделить максимально внимания, так как он имеет большое значение.

Реализация этих относительно долгосрочных программ передается на следующий уровень управления - заместителям, руководителям производственных подразделений и организаторам главных функций в масштабе всей фирмы (финансовой, маркетинговой, МТС,НИОКР и т.д.)На этом уровне разрабатываются краткосрочные программы реализации стратегических целей – как правило, на каждый планируемый год(годовой план экономического и социального развития предприятия).На следующем уровне-уровне исполнителей - разрабатываются планы по всем разделам, вопросам с четкими границами временными объемными, ресурсными параметрами и четкими границами между участками работ, за выполнение которых отвечают различные исполнители в течение года, полугода или квартала.

Оперативный план детализирует задание исполнителям на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Кроме того, планы должны детализироваться по функциям управления. Функциональный план может быть разработан на каждый комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одним подразделением.

Классификация видов и систем планирования:

 По содержанию плана:

• Технико-экономическое;

• Оперативно-производственное;

• Организационно-технологическое;

• Социально-трудовое;

• Снабженческо-сбытовое;

• Финансово-инвестиционное;

• Бизнес планирование.

 По уровню управления:

• Фирменное, корпоративное, заводское – высший уровень управления.

• Цеховая система планирования – средний уровень управления.

• Производственное планирование – низший уровень управления.

 По времени действия:

• Краткосрочное;

• Среднесрочное;

• Долгосрочное.

 По сфере применения:

• Межцеховое;

• Внутрицеховое;

• Бригадное;

• Индивидуальное.

 По стадиям разработки:

• Предварительное;

• Окончательное.

 По степени точности:

• Укрупненное;

• Уточненное.

 По методам обоснования:

• Рыночное;

• Индикативное;

• Централизованное.

 По типам целей:

• Оперативное;

• Тактическое;

• Стратегическое;

• Нормативное.

 По временной ориентации Р. Акоффа:

• Реактивное;

• Инактивное;

• Преактивное;

• Интерактивное.

Горизонты или границы планирования.

Возможности планирования деятельности предприятия ограничиваются различными субъективными и объективными причинами.

Причины, которые ограничивают возможности планирования:

• Значительный уровень неопределенности рыночной среды;

• Необходимость в определенных затратах на организацию планирования;

• Разные масштабы и виды деятельности предприятий;

• Объединение планирования с другими способами принятия управленческих решений, при котором не прослеживается эффект от использования именно планирования как важнейшей функции управления;

• Особенности современного украинского рынка.

 Неопределенность рыночной среды.

Неопределенность – признак рыночного хозяйствования, разнообразие отличий интересов и действий субъектов рынка. Планирование выступает инструментом преодоления неопределенности рыночной среды.

Каждое предприятие в своей деятельности стремится определить влияние внешних факторов на свою деятельность и, как правило, такие усилия приносят определенный успех, уменьшают неопределенность.

Устранение или снижения неопределенности достигается несколькими способами, наиболее эффективными из которых являются:

• Вертикальная интеграция участников производства определенного вида продукции (работ, услуг);

• Контроль над спросом;

• Контрактные отношения между товаропроизводителем и его контрагентами;

• Создание предпринимательских сетей.

1.Вертикальная интеграция предполагает объединение, присоединение или поглощение

планирующей организацией предприятий контрагентов (поставщиков, заказчиков, реализаторов и т.д.), которые входят в состав единого процесса производства конечного продукта определенного вида. Это способствует:

• объединению всех участников изготовления продукции общей целью;

• превращению внешних отношений во внутренние, что дает гарантию постоянных и стабильных поставок сырья и материалов;

• равномерному и гарантированному обеспечению работой.

• о риентируется на большие размеры предприятий;

• сводит «на нет» позитивные последствия конкуренции;

• снижает конкурентоспособность продукции;

• не заставляет предприятие снижать свои затраты.

2. Контроль над спросом означает, что предприятие в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос:

1.Установление монополии на рынке. Предприятие, которое является основным поставщиком товара на рынок, самостоятельно регулирует объем спроса и моделирует реакцию покупателей на свою продукцию. Но монопольное влияние на спрос является неустойчивым и непродолжительным. Развивающаяся конкуренция, с одной стороны, и антимонопольная деятельность государства, - с другой противостоят монопольному контролю над спросом.

2.Проведение эффективной маркетинговой политики.

3.Контрактные отношения являются эффективным способом преодоления неопределенности и лучшим способом использования возможностей планирования деятельности предприятия по сравнению с выше перечисленными способами. Суть контрактных отношений состоит в том, что потенциальный производитель продукции сначала ведет поиск покупателей продукции, а после этого ее производит.

Преимущества контрактных отношений:

• уменьшает риск произвести продукцию и не реализовать ее;

• создаются возможности учета индивидуальных особенностей продукции заказчика;

• осуществляется переориентация массового производителя на выпуск по индивидуальным заказам;

• создание условий для обеспечения эффективной технической подготовки производства;

• возникает необходимость внедрения гибкого модульного оборудования компьютерных систем;

• повышается ответственность сторон за выполнение условий контракта;

• обеспечивается финансовая стабильность предприятия, возможность предвидения негативных тенденций в его деятельности;

• нарушение условий контракта гарантирует возмещение убытков в судебном порядке.

4. Создание предпринимательских сетей способствует снижению неопределенности внешней среды. Предпринимательские сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы одно в другом. Они работают на основе доверия и сохраняют при этом свою экономическую и юридическую самостоятельность.

Основой для создания предпринимательской сети является единая технологическая и коммерческая схема, которая объединяет предприятия. Предпринимательские сети сохраняют преимущества вертикальной интеграции, используя гибкую, хорошо адаптированную к условиям рынка структуру.

В основе предпринимательских сетей лежит взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям, обмену информации. К конкретным преимуществам данной формы уменьшения неопределенности относятся:

1. быстрое распространение и создание новой и необходимой для производства информации;

2. быстрое внедрение инноваций;

3. распределение риска между участниками предпринимательской сети.

Каждый из перечисленных факторов в определенной мере снижает влияние неопределенности на деятельность предприятия и расширяет горизонты планирования.

 Затраты на организацию планирования.

Горизонты планирования определяются также величиной затрат на его организацию и реализацию. Одним из недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на проведение исследований, организацию подразделения по планированию, привлечение дополнительного персонала, значительные затраты времени.

Минимальными затратами на планирование следует считать такие затраты, которые обеспечивают выживание предприятия, а другие дополнительные затраты должны обеспечивать его развитие. Т.е. дополнительные средства должны использоваться только в том случае, если они приведут к дополнительному позитивному эффекту.

При определении оптимальных затрат на планирование возникает проблема, которая состоит в том, что с помощью количественных методов трудно определить доход, полученный от планирования деятельности предприятия. Эффект от плановой деятельности, опытные управленцы определяют используя качественные и субъективные методы оценки.

 Масштабы деятельности предприятий.

Возможности планирования в значительной мере зависят от масштабов деятельности предприятий. Преимущество в осуществлении планирования принадлежит крупным предприятиям, т.к. они располагают необходимым потенциалом для предвидения своего будущего:

• Во-первых, они имеют свои квалифицированные кадры и возможность привлечения специалистов со стороны.

• Во-вторых, они имеют большие финансовые возможности для внедрения и осуществления планирования.

• В-третьих, как правило, они занимаются серьезными проектными и научными разработками.

Как показывает практика, малым предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, особенно стратегическое планирование. Но и они могут широко использовать:

• оперативное планирование;

• готовые модели (планирования) стратегии, приспосабливая их к потребностям собственного производства.

Несмотря на трудности, осуществление планирования на небольших предприятиях является необходимым. Внешняя среда, неподдающаяся контролю со стороны таких предприятий, является более агрессивной и неопределенной, а значит и непредсказуемой.

Следует отметить, что малые предприятия имеют и преимущества в организации планирования. Главное из них – простота производственной и управленческой структуры. Т.е. малым предприятиям легче перепрофилироваться (мобильное производство), внести коррективы, изменения профиля.

 Не прослеживается эффект от планирования.

Планирование, как одна из форм принятия управленческих решений, может быть формальным - организованным с помощью специальных методов и интуитивным – основанным на опыте руководства, совокупности индивидуальных, творческих особенностей управленческого персонала (менеджера).

Интуитивное планирование успешно объединяется с формальным, а в отдельных случаях является более эффективным. Поэтому горизонты планирования зависят от уровня развития методов планирования, их соответствия рыночным условиям хозяйствования.

 Особенности украинского рынка.

Низкий уровень развития украинского рынка ограничивает широкое применение прогрессивных методов планирования деятельности предприятия.

К основным фактором, которые ограничивают использование планирования, относятся:

• низкие объемы накопления капитала на предприятиях, что не способствует выделению значительных средств на организацию планирования;

• отсутствие определенных эффективных юридических и этических норм поведения предпринимателей.

• Отсутствие культуры рынка;

Слабые навыки управленческого персонала в формальном планировании и использование преимущественно интуитивных методов планирования

Организационные структуры планирования.

Мировая практика выделила две организационные формы планирования – централизованную и децентрализованную.

 централизованная  децентрализованная

1.На предприятиях с централизованной формой при высшем руководстве создается специальная служба – отдел планирования и контроля, которая разрабатывает стратегические и тактические планы и следит за ходом их выполнения.

Централизованная система планирования способствует координации работы, взаимосвязанных структурных подразделений предприятия. Но с расширением масштабов деятельности, усилением процесса диверсификации, планирование с одного центра становится невозможным.

2. При децентрализованной форме планирования, плановая работа осуществляется на трех уровнях:

• высшего руководства,

• каждой производственной единицы,

• производственных участков.

Основная работа стратегического планирования сосредоточена на уровне высшего руководства. Текущие тактические планы разрабатываются каждой производственной единицей. Оперативно-календарные и текущие технико-экономические планы – задача производственных участков, которая решается с учетом специфики их работы.

Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими функциями производственного менеджмента: выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.

Участники процесса планирования:

• Высшее руководство

• Группа плановиков

• Руководство среднего уровня и специалисты подразделений

Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определение методов и технологии разработки планов.

Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции также входят анализ внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д.

Руководство планово-экономических служб предприятия осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности.

Ситуация является идеальной, когда все работники предприятия объединяются для разработки и составления планов.

Состав и величина служб планирования в организации зависит от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

 Маленькие фирмы  Не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку.

Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить

плановика на полную ставку, но на определенный период времени

(Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования).

 Для организаций средних размеров  характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.

 В больших фирмах  (Размеры варьируются от 1-2 человек до расширившихся планирующих подразделений в 100 человек). Крупные службы включают как профессиональных плановиков так и технический персонал. В последнее время с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб до 20-25 человек.

Личные качества плановика

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планированного процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серъе6зных требований к личным качествам плановика.

Он должен:

• Б ыть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;

• Ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;

• Хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

• Уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации;

• Обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

• Быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.

Принципы планирования деятельности предприятия.

Планирование должно осуществляться на основе определенных принципов, которые обеспечивают выполнение его функций и задач. Первым, кто сформулировал общие принципы планирования, был А. Файоль: единства, беспрерывности, гибкости, точности. Позднее Р. Акофф обосновал еще один принцип – принцип участия. В современной науке и практике также приобрели популярность такие принципы, как принцип оптимального использования ресурсов, сбалансированности планов и т.д.

Принцип единства предполагает, что планирование на предприятии имеет систематический характер. Этот принцип требует того, чтобы планирование охватывало все сферы деятельности предприятия, тенденции, изменения и обратные связи в его системе.

Элементами планирования на предприятии являются отдельными подразделениями, которые входят в него. Единое направление плановой деятельности предприятия, связь целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, (т.е. единства в рамках управленческой иерархии: предприятие – цех – участок – бригада) и их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных подразделений предполагает, что:

1. деятельность любого элемента планирования нельзя эффективно спланировать, если планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

2. любое изменение в планах одного подразделения должны быть отражены в планах другого подразделения.

Интеграция плановой деятельности, согласно которой, на предприятии существуют разновидности подсистем планирования. Но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план – это часть плана более высокого подразделения и предприятия в целом.

Принцип беспрерывности. Суть данного принципа состоит в том, что:

• процесс планирования на предприятии должен осуществляться в рамках установленного цикла;

• отдельные планы должны беспрерывно сменять друг друга.

Принцип гибкости взаимозависим с принципом беспрерывности. Данный принцип обусловлен возможностью предприятия изменять направления своей деятельности в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Согласно этому принципу, планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, согласуя их с внутренними и внешними условиями.

Принцип участия означает, что каждый работник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых им функций. Планирование, внедренное на основе принципа участия, называют партисипативным.

Выгоды от реализации данного принципа:

• Каждый участник получает более глубокие сведения о целях предприятия, знания разных сторон жизни предприятия.

• Планы предприятия становятся планами работников.

• Работники, занимаясь планированием, развивают себя как личности, а предприятие получает дополнительные ресурсы для решения своих будущих заданий.

• Это планирование объединяет две функции менеджмента: оперативное управление и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей.

Принцип оптимальности использования ресурсов. Использование ресурсов предприятия должно ориентироваться на потребности, условия и коньюнктуру рынка, интенсификацию производства, НТП, максимально полную реализацию резервов лучшего использования предметов и средств труда, организации производства.

Принцип сбалансированности планов – это необходимое и достигнутое количественное соотношение между взаимозависящими разделами и показателями планов. Главное здесь – соотношение между необходимыми ресурсами и их наличием. Данный принцип требует быстрой и адекватной реакции на изменения в условиях хозяйствования.

Методы планирования деятельности предприятия.

При выборе методов планирования должны учитываться определенные требования к ним. Методы планирования должны:

• Соответствовать внешним условиям хозяйствования, особенностям разных этапов развития рыночных отношений.

• Наиболее полно учитывать специфику деятельности объекта планирования.

Методы планирования классифицируются по определенным признакам, приведенным в таблице.