Зупинимося на складових елементах адміністративного напряму.

Тактика являє конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів.

Політика – це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури предписують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Правіла і процедури:

• вказують працівникам напрям дій;

• виключають повторювання;

• дають змогу передбачати події;

• сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо.

Мал. ?? Схематична планування реалізації стратегії

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

Економічний напрям базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників і управлінні цілями.

Бюджет – це метод розподілу ресурсів, поданих у кількісній формі, з метою досягнення певних цілей, які також мають кількісне вираження. Формування бюджету здійснюється у цифровій формі.

Бюджети складаються в межах функції планування. Вони являють собою свого роду еталон чи взірець, з яким пізніше, після виконання завдань, під час здійснення функції контролю будуть співставлятися фактично досягнуть результати (чи результати використання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний потенціал, що є в розпорядженні організації – джерела надходження та їх вартість, а у лівій – статті їх використання у виробничому процесі.

Тема 4. Організація в системі управління.

1. Поняття делегування, відповідальності та повноважень.

2. Організаційна структура та її аспекти.

3. Класифікація організаційних структур управління.

1. Організація як функція менеджменту – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті – забезпечити перехід від стратегії до структури.

Є декілька аспектів організаційної функції:

1. взаємостосунки повноважень, які об’єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

2. створення системи управління, тобто створення об’єктів управління (керованих систем), суб’єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв’язків між ними;

3. вдосконалення системи управління.

Організаційний процес неможливо зрозуміти без попереднього розгляду делегування та пов’язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування – це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування – це акт, який перетворює людину в керівника.

Відповідальність – це зобов’язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких Її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Розрізняють два тини повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак в багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

• консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

• обслуговуючий апарат (напр., відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

• особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняття на роботу секретаря або помічника).

Основні види штабних повноважень:

1. рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату: однак лінійні керівники не зобов’язані так поступати, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома;

2. обов’язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апарату до обов’язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуацій зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов’язані дотримуватися рекомендацій апарату);

3. паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому прав відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування впади та попередження грубих помилок);

4. функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; по суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов’язками для всіх практичних цілей);

5. лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).

2. Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1. вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

2. інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління визначається як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниці (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1. склад та структура функцій управління;

2. кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3. професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4. склад самостійних структурних підрозділів;

5. кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6. інформаційні зв’язки.

Організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1. адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2. гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3. адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4. спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5. оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та панками управління);

6. оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

7. надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8. економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації);

9. простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участь у реалізації мети організації).

.

3. Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммутации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М.Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводится партнерству и мастерству.

Характеристики раціональної бюрократії.

№ п/п	Зміст окремих характеристик
1.	Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.
2.	Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищими і підпорядковується цому.
3.	Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов’язків.
4.	Об’єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов’язки.
5.	Найм на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Бюрократические структуры управление показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присуще недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно использованием «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется между отдельными частями структуры, несогласованность в их действии и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організаційних структур, які засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основну бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Новый подход отвергает представление об эффективность организации как “организованной” и работающей с четкостью часового механизма; напротив, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

В ієрархічній побудові та рівні управління, які відображають виробнично-господарську структуру організацій, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробітки інформації, налагодження зв’язків, забезпечення виробнично-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб, тобто штабів, у системі управління, які створили функціональну структуру управління. Сукупність лінійних та функціональних органів становить організаційну структуру управління.

Таким чином, існують дві основні структури управління – лінійна та функціональна, а все інше розмаїття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

3. Лінійна структура управління складається зі взаємопідпоорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, і всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємин ланок и працівників управління. Але в зв’язку з тим що лінійна структура вимагає надто високої компетентності керівника з усіх питань, то вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Переваги та недоліки лінійних організаційних, структур управління.

Переваги

Недоліки

Встановлення чітких і простих зв’язків між підрозділами. Єдність і чіткість розпорядництва. Узгодженість дій виконавців. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. Оперативність у прийнятті рішень. Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. Невідповідальність до зростаючим вимог сучасного виробництва.

Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом.

При такому управлінні передбачається, що кожен орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках.

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління.

Переваги

Недоліки

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим панкам. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів. Відповідність структури до стратегії. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб.

Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування. Порушення принципу єдиноначальності. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість міжфункціонального суперництва, конфліктів. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами. “Функціональна короткозорість” часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Спроба подолання недоліків лінійної і функціональної структури привела до виникнення комбінованих структур управління.

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Рис. ?? Линейно-функциональная структура управлений организацией.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней (см. рис. ??). Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Рис. Линейно-штабная структура управления организацией.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають прав приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у підсумку буде приймати лінійних менеджер і передувати їх для виконання. Не слід забувати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штабів штабних служб.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок, и т.п.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохранили свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия ()или специально созданным органом , практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (см. рис. ??)

Рис.??. Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией отделений.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, т.е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отдельная, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Різновиди дивізіональної структури.

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво то збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання Їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Продуктовий тип організаційної структури управління виробництвом.

Перевага та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки). Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурентів, технології, попиту. Поліпшення координації робіт. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.	Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу. Збільшення витрат на утримання персоналу. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації.

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління.

Переваги	Недоліки
Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.	Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи. Збільшення кількості рівнів управління. Можливість дублювання функцій на стратегічному і місцевому рівнях. Проблематичність формування політики одноманітності. Труднощі є координації діяльності по країні та продукту.

Регіональний тин організаційної структури управління виробництвом.

Холдінгова використовується в дуже великих і диверсифікованих фірмах. Відділення мають практично необмежену свободу діяльності і власну назву. Але вони фінансово залежать від центру, так як контрольний пакет акцій належить головній фірмі.

Разновидностями структур являются проектные и матричные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами групп, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителя функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, которой наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). На рис. ?? представлен вариант матричной структуры со специально созданными центром управления проектами (целевыми программами).

Рис. ?? Матричная организационная структура управления научно-производственным комплексом.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабны применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проекты и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Перевали

Недоліки

Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи. Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату. Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів). Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми. Скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади. Можливість не раціональних витрат часу на комунікації. Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми. Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва. Громіздкість та складність комунікаційного процесу.

Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділені фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому функціональна структура, а ще в іншому – матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів.

Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління.

Переваги	Недоліки
Високий рівень децентралізації влади. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у конгломераті зв’язків. Наявність мінімальної залежності між фірмами, що входять до складу конгломерату.	Проблематичність дотримання загального іміджу в умовах достатньо стратегічної свободи. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання.

Тема. 5 Основи теорії мотивації.

1. Механізм дії мотивації до праці через потреби.

2. Мотивація та компенсація.

3. Змістові теорії мотивації.

4. Процесуальні теорії мотивації.

1. Потреба – це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує.

Потреби розподіляються на первинні та вторинні.

Первинні		Вторинні
Є по своїй природі природженими. Це потреба в їжі, воді, одежі, теплі, житлі і т.п.		Є соціальними, набутими в процесі суспільного розвитку. Це успіх, влада, слідування моді, належність будь-якому колективу.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існування можна тільки здогадуватися чи скласти уяву на основі поведінки конкретної людини. Потреби є мотивами до дій. Коли потреба усвідомлюється людиною, вона викликає стан цілеспрямованої поведінки, що орієнтована на досягнення конкретного результату.