В аппарате управления торговой формы

- поступление входной информации одновременно в два, а иногда и в три структурные подразделения, что ведет к дублированию обработки документальной информации;

- полное или частичное отсутствие горизонтальной связи входной или исходной документации;

- отсутствие координирующего подразделения по входной и исходной информации.

10.1.3. Социологический анализ структуры

Под социологическим анализом структуры понимается исследование, и анализ той части системы, которая не поддается конкретной формалиции и основывается на социологических обследованиях. К анализу относятся, прежде всего, изучение общих сведений об организации управления системой; отношения, складывающиеся с руководителями других подразделений; отношения, складывающиеся с подчиненными, и наконец, отношения возникающие в период выполнения самостоятельной и внеплановой работы.

Целью данной стадии анализа является определение меры централизации и децентрализации принятия решений.

Централизацию и децентрализацию можно понимать с различных позиций, например, как результат или процесс, как предмет, или носитель (4). Централизация и децентрализация, как результат определяет состояние соответствующей организационной структуры управления; как процесс – ее развивает и изменяет; как предмет сосредотачивает вопросы принятия решений; как носитель, определяет кому даны соответствующие вопросы принятия решений.

	Д	ЗД	ПО	БХ	ОРГ	ТО	ОК	АХО
			Нач. Исп.	Нач. Исп.	Нач. Исп.	Нач. Исп.	Нач. Исп.	Нач. Исп.
Коммерческая
Экономическая
Материально – техническая
К адровая
Организацион-ная

- принятие решений;

- утверждение решений;

- функциональное руководство;

- координация;

- административное распорядительство;

- контроль за исполнением;

- обработка документов и информации.

Рис. 6.4. Функциограмма распределения обязанностей и

Полномочий в аппарате управления торговой фирмы

Однако, централизация и децентрализация понятия относительные, в то же время взаимосвязанные и дополняющие. Поэтому важным моментом является изменение и определение меры централизации и децентрализации принятия решений. Мера централизации может быть оценена и (5) прямыми показателями: число решений, принимаемых на различных уровнях управления, число функций и их значимость на определенных уровнях управления, степень контроля, осуществляемого за данным решением; к косвенным показателям относятся: период управления, число специализированных служб и др.

Соотношение централизации и децентрализации является необходимым атрибутом любого предприятия, включая государственные, муниципальные, частные и др., т.к. по законодательству они имеют филиалы и отделения.

Процесс разделения принятий решений и полномочий в организациях и предприятиях не имеет единого подхода, так как зависит от множества факторов, среди которых можно отметить: величины и масштабы организации; характер деятельности и направленности: зона обслуживания и территориальное размещение; квалификация управленческих работников и степень использования новой техники в управлении.

Тем не менее общим подходом при рассмотрении вопросов централизации и децентрализации выступает то, что каждая организация четко должна ответить на следующие вопросы: сколько времени руководитель торговой фирмы, а также руководители структурных подразделений уделяют на выполнение следующих функций – планирования, прогнозирования, организации, координации, контроля, информации и другие? Кто выносит окончательное решение торгового предприятия в целом и отдельных ее подразделений – торговая, экономическая, кадровая и другие? Какой вид ответственности и полномочия несут руководители в своей управленческой деятельности – всеобщая, организационная, финансовая, личная и др.?

Проведенные социологические исследования среди работников аппарата управления 30 торговых фирм г. Баку и ряда других городов республики показали (см. табл. № 6.2.), что на первой ступени управления, т.е. на уровне руководителя фирмы лишь 25% уделяется им на выполнение таких функций, как планирование и прогнозирование, тогда как на координацию и информацию соответственно 50% и 40%. Можно сказать, что аналогичное положение наблюдается на второй ступени управления, т.е. на уровне зам.директора. Обратная тенденция наблюдается у руководителей структурных подразделений, так как выполнению функций планирования и прогнозирования соответственно уделяется 50% и 55%, а на координацию лишь 10%.

Исследуя степень принятия окончательного решения руководителями торговых фирм (см.табл. № 6.3) можно сделать вывод, что аппарат управления имеет, в основном, централизованный вид организованной структуры, т.к. многие основные управленческие решения принимают ее руководитель и заместитель. Так, почти половину окончательного коммерческого, экономического, организационного и кадрового управленческих решений принимает сам директор.