45. Аналитический подход к организационной культуре: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности

Аналитическая подход позволяет из запутанных и противоречивых «кусочков» построить осмысленную картину, с помощью которой можно определить, какие административные меры необходимо принять при определенных обстоятельствах.

Рассматриваемая ниже модель основана на методах, разработанных известным английским теоретиком менеджмента Ч. Хэнди. Этот подход основывается на положении, что недостатком предыдущих (классических) теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую, универсальную организационную культуру, т. е. наличие «одного самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов, применимых ко всем организациям при любых обстоятельствах.

Культура власти

• Персонифицированна

• Централизованна

• Риск начальника

• Принцип 80\20

• Ориентация на результат

• Быстро реагирует на изменения внешней среды

• Сила ресурсов

Ролевая культура (культура роли)

• Неперсонифицированна

• Линейно-функциональная структура (бюрократическая)

• Чувство защищенности (стабильность)

• Единомыслие

• Лояльность

• Плохо адаптируется

Культура задачи (хар-на для матричной структуры)

• Ориентация на проект или работу

• Можно представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем процедуры принятия важных решений, власть и влияние расположены в местах пересечения этих толстых нитей

• Обычно это матричная или сетевая организация

• Быстрая, эффективная

• Хорошо адаптируется

• Высокая степень автономии в принятии решений и выполнении задач

• Неформальные отношения внутри групп

• Маленький размер

Культура личности.

• Очень персонифицированна

• Личность находится в центре: если есть некая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

• Невозможно принятие решений, контроль или даже иерархия управления вне обоюдного согласия

• Влияние на процесс принятия решений распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это обычно сила специалиста

46. Изменения организационной культуры

Можно остановиться на следующем популярном определении организационной культуры:– это общие для всех сотрудников организации убеждения, нормы поведения, установки и ценности, предопределяющие их поведение.

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. Радикальные изменения в содержании организационной культуры производятся, когда требуются значительные и динамичные корректировки “правил игры”, к которым можно отнести: фундаментальное изменение миссии организации, значительные технологические изменения, важные изменения на рынке, поглощение, слияние, создание совместных предприятий, быстрый рост организации, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению, вступление во внешнеэкономическую деятельность.

К числу методов изменения культуры можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом; перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядах.

При осуществлении преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования, ценности). В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности, и силе преобладающей культуры.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.