- •Понятие и признаки организации. Формальные и неформальные организации
- •Цели организации. Типология целей
- •Менеджер и предприниматель. Предпринимательское управление
- •Этапы развития управленческой мысли. Основные школы и направления в теории управления
- •Классическая школа управления
- •Тейлоризм и его значение для организации труда
- •Функции менеджера по Файолю. Развитие представлений о работе г.Минцбергом
- •Школа человеческих отношений э.Мэйо
- •Психологическое направление в теории управления
- •Наука управления. Количественные исследования
- •Системный подход в теории управления. Организация как открытая система
- •Этические проблемы управления
- •Этапы принятия управленческих решений. Концепция принятия решений г.Саймона
- •Запрограммированные и незапрограммированные решения. Уровни принятия решений
- •Модель принятия решений в.Врума. Использование людей для принятия решений
- •Модели в принятии решений
- •Методы прогнозирования при принятии управленческих решений
- •Контроль в организации. Виды контроля
- •Поведенческие аспекты контроля
- •Уровни планирования. Стратегическое и оперативное планирование
- •Потребности и мотивация
- •Мотивация поведения людей и потребности. Теория мотивации МакГрегора
- •Содержательные и процессные подходы к пониманию мотивации
- •Поведение людей в группах. Типы групп
- •Поведение людей в группах (Зуб):
- •Условия эффективности работы групп
- •Стадии развития группы. Задачи группы и функции поддержки
- •Задачи группы:
- •Типы и особенности команд
- •Двухфакторная теория мотивации Герцберга
- •Теория ожидания. Применимость теории ожидания к практике управления
- •Связь усилия, результатов и вознаграждения. Внутренние и внешние результаты
- •Теории руководства. Характерные черты руководителей
- •Демократическое и авторитарное руководство
- •Концепция стиля руководства. Двухпараметрическая теория Блейка и Моутон
- •Ситуационные теории руководства Танненбаума и Фидлера
- •Переменные ситуационного подхода: требования индивидов, группы, задания и ситуации
- •Методы эффективного руководства: сотрудничество, передача полномочий
- •Власть в организации, использование власти
- •Органические структуры, их преимущества и недостатки
- •Механические структуры, их преимущества и недостатки
- •Адаптивные структуры: сетевые, матричные и виртуальные организации
- •Разделение деятельности в организации: специализация
- •Пространство контроля и единоначалие как структурные проблемы
- •Предпринимательская организация и организация, ориентированная на рынок
- •Характеристики организационной культуры
- •Аналитический подход к организационной культуре: культура власти, ролевая культура, культура задачи, культура личности
- •Изменения организационной культуры
- •Модели организационных коммуникаций
- •Преграды на пути эффективных коммуникаций в организации
- •Планирование и осуществление управления изменениями
- •Причины организационных конфликтов. Типы конфликтов и методы их разрешения
Пространство контроля и единоначалие как структурные проблемы
Число лиц, подчинённых одному руководителю, представляет собой сферу (пространство) контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая даёт плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется мало людей, то сфера контроля узкая, и тогда возникает многоуровневая (высокая) структура управления.
Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчинённых. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным её структурам.
Узкая сфера контроля имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчинённых руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчинённых. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.
Широкая сфера контроля характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчинённых, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчинённых правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкой сферы контроля можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчинёнными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Всё это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.
Оптимальным объёмом контроля является количество подчинённых в 5-7 человек. Объём управления может изменяться и вне зависимости от количества уровней управления. Так, например, большое внимание к новичкам в организации будет уменьшать сферу контроля руководителя, т.к. давно работающие коллеги будут помогать вновь прибывшему, а значит и контролировать некоторые его действия.
Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Анри Файоль включил принцип единоначалия в свои 14 принципов управления организацией.
Стоит заметить, что в некоторых организационных структурах принцип единоначалия отсутствует, например, в матричной структуре, где работники подчиняются и руководителю отдела, и руководителю проекта.