Статистика человеческих ресурсов Структура и динамика человеческих ресурсов

• Структура занятых по категориям; соотношения, характеризующие структуру

• Возрастная структура

• Образовательная структура

• Структура персонала по стажу работы

• Половая структура

• Показатели движения персонала и использования рабочего времени

Производительность

• Объем реализации на одного сотрудника

• Объем прибыли на одного сотрудника

• Производимая продукция за час производительного труда

• Добавленная стоимость на один производительный час

• Количество производительных часов на производство одной единицы продукции

• Потерянная производительность

Издержки на персонал

• Общие издержки на рабочую силу (тыс. р.)

• Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации

• Издержки на одного сотрудника

• Издержки на один производительный час

Статистика профессионального обучения

• Общее число сотрудников, прошедших профессиональное обучение

• Общее количество часов, затраченных на профессиональное обучение

• Доля сотрудников, прошедших обучение в течение периода

• Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации

• Среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного

• Общая величина издержек на профессиональное обучение (тыс. р.)

• Доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации

• Величина издержек по обучению на одного работника

• Издержки на один час профессионального обучения

Источник: 61, С.306–327.

Вторым этапом процесса кадрового планирования является определение потребности в персонале. Планирование потребности в рабочих основано на данных об имеющихся рабочих местах, численности и структуре в планируемом периоде. Численность служащих, специалистов и руководителей – на основе штатного расписания, действующей структуры управления, плана замены вакантных должностей. Штатное расписание – документ, который утверждается руководителем организации, содержащий сведения о количестве штатных единиц (численности работников соответствующих категорий по каждой должности), наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Среди методов планирования потребностей в персонале обычно рассматривают следующие.

Анализ тенденции. Использование этого метода означает, что единственно важной переменной, от которой может зависеть численность, является время (так называемое планирование «от достигнутого»). Изучив тенденции занятости в фирме за несколько лет, вы предсказываете необходимую в будущем численность. Эта оценка может быть весьма приблизительной, так как на численность оказывают влияние другие, более важные факторы.

Экстраполяция. Выявив устойчивое соотношение между, например, объемом оказываемых услуг и необходимой численностью, вы соотносите будущий спрос на услуги с вычисленным усредненным показателем и определяете необходимую численность. Разновидностью этого метода является так называемая скорректированная экстраполяция, позволяющая учесть влияние других значимых факторов на определенное вами соотношение (рост производительности труда, изменения норм обслуживания и т.п.).

Экспертные оценки. Представляют собой опрос руководителей подразделений относительно необходимой численности персонала. Разновидностью этого метода является опрос по методу Дельфы (многоэтапный письменный опрос руководителей, продолжающийся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию).

Серьезной проблемой при планировании является определение норм (обслуживания, производительности, численности), позволяющих оптимизировать численность персонала. К сожалению, в России отсутствуют базы данных но нормам выработки. Прежние нормативы устарели, разработкой новых норм фирмы вынуждены заниматься самостоятельно. Эти нормы могут быть определены на основе собственного опыта работы, опыта работы конкурентов (бенчмаркинг) и западных компаний.

Полезной процедурой при оптимизации численности является функциональный анализ, позволяющий выявить зоны дублирования, изменения и перераспределения нагрузки между сотрудниками фирмы. Для этого необходимо разработать дерево целей, проведя необходимое распределение задач между отделами, и сравнить его с реально существующим распределением нагрузки.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ (привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры и т.п.). Составляющими элементами любой программы является четкое описание целей, задач, запланированных мероприятий с указанием сроков, необходимых финансовых ресурсов и ответственных за реализацию.