126)Структура заработной платы

127)Премиальная система и способы ее организации

128)Гибкие системы вознаграждения персонала

Гибкие программы benefits (СВ):

• «Кафетерий»

• «Буфет»

• «Комплексный обед»

(источник: лекции)

Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и ? с другой стороны ? возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например стоматологических) за счет сокращения объема других (например страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д.

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще необходимо подчеркнуть, что долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, либо путем разработки так называемых социальных анкет или специальных вопросников.

В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.

129)Факторы, влияющие на соотношение постоянной и переменной частей системы вознаграждения персонала

130)Понятие и назначение грейдинга. Общая схема грейдинга.

131)Формирование оплаты труда на основе грейдов.

132)Проблемы справедливости оплаты труда

133)Понятие и виды карьерного плато. Причины выхода на карьерное плато

134)Методы снижения рисков выхода на карьерное плато

135)Этические аспекты увольнения персонала

Любая компания, переживающая за свою репутацию, должна подумать о том, что уволившийся работник будет говорить о ней. Информация на рынке труда распространяется очень быстро, особенно плохая. Нужно стремиться, чтобы человек покидал фирму как минимум без негативного отношения к ней.

Допустим, нужно уволить работника. Вначале следует сообщить ему об этом. Получаем обратную связь от сотрудника, иногда очень агрессивную. Далее идет наша реакция на обратную связь, затем обсуждение условий компенсации и т.д. Заключительная часть – подведение итогов: «Итак, мы с вами договорились о том-то и о том-то». В течение выходного интервью менеджер по персоналу должен задавать правильные вопросы, связанные с целью беседы. Следует быть хорошим слушателем, дать человеку выговориться, выплеснуть имеющийся в отношении компании негатив. Проявить внимание, иногда посочувствовать. Здесь возникает психологическая сложность: не все могут принимать на себя отрицательные моменты. А надо. В ходе переговоров нельзя делать ничего, вызывающего в человеке негатив: оскорблять, напоминать, в чем он был когда-то виноват и т.д. Здесь следует создать у человека ощущение, что HR просто рассказывает о неизбежном, без извинений и оправданий. «Моя задача ознакомить вас с принятым решением. Мы с вами расстаемся. Давайте посмотрим, как это сделать, чтобы и вы, и мы остались довольны, что мы вам можем предложить. Вы уже смотрели другие места работы? Мы рады дать вам хорошие рекомендации, обратиться во все рекрутинговые агентства, с которыми наша компания сотрудничает. Я с удовольствием помогу вам составить резюме».

Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств увольняемого сотрудника просят ответить на ряд вопросов анкеты «Увольнение»: что мешало в Вашей трудовой деятельности? Как Вы оцениваете организацию рабочего места? Удовлетворяла ли Вас оплата труда? Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда? Социально-психологический климат в коллективе? Отношение к Вам вышестоящего руководства? Ваша социальная удовлетворенность? Данные ответов хранятся в личном деле в архиве и не подлежат разглашению.