37)Карта компетенций и ее отличия от спецификации должности

Кластеры – компетенции – индикаторы

38)Алгоритм разработки карты

Некоторые компании придумывают ключевые компетенции, что называется, из головы. Однако, это не лучший путь, гораздо эффективнее воспользоваться существующими технологиями.

1. Вначале руководители должны определиться, для какой группы сотрудников они будут разрабатывать компетенции. Дело в том, что разные должностные позиции предполагают и разные типы поведения, поэтому компания может создать несколько моделей компетенций – отдельно для руководителей высшего звена, менеджеров по продажам, других категорий сотрудников. Иной вариант – разработать только одну, корпоративную модель компетенций, общую для всех сотрудников компании.

2. Следующий этап – определить, каким способом будет создаваться система компетенций. Создавать ее можно двумя способами. Первый – самый простой – состоит в том, чтобы приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных. Однако в России такой подход используется относительно редко, поскольку каждая компания имеет свои стратегические цели и свои уникальные особенности. Гораздо чаще на практике используется второй способ – создание модели компетенций с нуля. Но для этого компании необходимо иметь как минимум двух фасилитаторов (профессиональных организаторов моделирования). Рассмотрим данную технологию более подробно.

Создание модели (карты) компетенций с нуля:

1)Формулировка стратегических целей компании;

2)Выделение ключевых задач непосредственно для персонала;

3)Определение поведенческих реакций (индикаторов), которые должны проявляться у эффективных сотрудников в ходе решения задач. Как правило, для определения индикаторов устраивают мозговые штурмы, фокус-группы, опросы с участием сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Для того, чтобы максимально уменьшить субъективность высказываний, имеет смысл использовать комплекс определенных методик. Метод репертуарных решеток позволяет выявить индикаторы самых эффективных сотрудников. Для этого руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами. При помощи метода критических инцидентов можно определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. В этом случае проводится опрос сотрудников – их подробно расспрашивают, какие качества помогали им справиться с чрезвычайно важными для компании задачами или, наоборот, препятствовали их выполнению. Иногда некоторые компетенции можно определить еще на этапе сбора данных для дальнейшего моделирования. Для этого используется метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Управленцы выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании. Если необходима независимая информация об идеальном портрете сотрудника, иногда используют компьютерные опросники – например, программу Work Profiling System (WPS). Каждый сотрудник называет свои ключевые задачи и обычное время их выполнения. Эти данные вводятся в программу, и она дает свои рекомендации, какие поведенческие реакции из известных ей должен проявить данный сотрудник.

4)Все названные индикаторы необходимо сгруппировать в более общие категории Такие сформированные категории и будут компетенциями.

5)Включение в итоговую модель компетенций только наиболее важных компетенций сотрудника, критических для выполнения поставленных перед ним задач. Оптимальное число компетенций для сотрудника – семь (плюс-минус две).

6)Создание шкалы оценки. Модель станет эффективным инструментом оценки персонала только тогда, когда компания сможет измерять степень проявления у сотрудника каждой компетенции. Для этого и создается шкала оценки.