Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, надо понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. Потом составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели.

В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения цели, а выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, не говоря уже об экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения фирмы в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств, и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном промежутке времени и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т. е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

• осуществить переход на групповую форму организации труда.

Существует много точек зрения в определении понятия стратегия. Вот примеры некоторых из них:

Стратегия – это план управления фирмой, направленный на закрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение определенных целей.

Стратегия – это действия и подходы управленческого персонала в отношении достижения установленных показателей деятельности.

Стратегия – комбинация запланированных действий и скорость решений относительно адаптации к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия – установление основных долгосрочных целей и намерений предприятия, а также направления действий и ресурсов, которые необходимы для достижения этих целей.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности .

Стратегия – обобщенная модель действий, которые необходимы для координации и распределения ресурсов компании .

Для стратегии характерны следующие черты.

Процесс разработки стратегии не заканчивается применением мгновенных мероприятий и осуществляется с ориентацией на определенное направление развития.

Сформулированная стратегия используется для разработки последующих стратегических проектов с применением поисковых методов.

Необходимость в данной стратегии исчезает, как только реальный процесс развития начинает выводить организацию на уровень ожидаемых результатов.

Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

В процессе формирования стратегии приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией относительно альтернатив развития.

Стратегия должна согласовываться с миссией, ориентирами, которые определила для себя организация.

Стратегия как способ достижения цели и ориентиры- цели, которых стремится достичь организация, могут изменяться в определенные моменты и на различных уровнях иерархии.

В коммерческих компаниях проблема четкого формулирования стратегии возникла относительно недавно. Тем не менее история изобилует примерами успешного при­менения стратегии и крупных провалов. Положительный пример – переход компании Du Pont от производства взрывчатки к широкому спектру химических товаров в 1920-х годах. Опыт отрицательного свойства – Генри Форд, компания которого в эпоху становления массового рынка сосредоточилась на производстве Модели Т, однако его стратегия вертикальной интеграции привела к провалу. В качестве альтернативы стратегии Г. Форда стоит рассмотреть идею Дюранта о фирме с полностью автома­тизированным производством и то, как А. Слоан последовательно преобразовал ее в четкий набор практических рекомендаций.

Опытный наблюдатель сразу распознает уникальную стратегию большинства преуспевающих фирм. Однако, хотя сделать выводы о существовании стратегии довольно легко, дать ее четкое описание практически никогда не удается. Эти концепции либо известны только узкому кругу высших руководителей фирмы, либо вообще не имеют четкой формулировки и существуют только «в общих чертах». Некоторые руководители считают, и не без оснований, что такое положение – в порядке вещей. Раз стратегия дает фирме преимущества перед конкурентами, ее лучше держать в секрете.

С середины 1950-х годов в американской литературе стала появляться другая точка зрения, сторонники которой утверждали, что стратегия должна быть тща­тельно и четко сформулирована. При этом указывалось, что стратегия компании должна быть известна не только руководителям всех уровней, но и некоторым «рабочим», а именно служащим отделов исследований и разработок и маркетинга. Это связано с тем, что они вносят значительный вклад в формулирование стратегии и реализуют ее в своей практике.

Если ценность замысла определяется его вкладом в окончательный успех, надо признать, что обе точки зрения по-своему верны: огромное число компаний преуспели и преуспевают, не имея четко определенной стратегии, и в то же время небольшое, но растущее число фирм выигрывают при четкой ее формулировке.

Возможно, найдется объяснение этому, разрешив следующий парадокс: стратегия – это системная концепция, связующая и направляющая рост сложной организации. Как же тогда такая крупная и сложная организация, как коммерческая фирма, может координировать и согласовывать действия различных подразделений, если ее стратегия не является четко выраженной?

Ответ следует искать в природе роста фирмы. Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, техно­логия производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно. Согласованность поведения и организационная координация достигаются в ходе обучения и адаптации. Новые менеджеры и работники обычно располагают достаточным временем для ознакомления с бизнесом, их карьера представляет собой постепенное продвижение по иерархической лестнице компании. В ходе его они и приобретают эмпирические, почти что интуитивные знания о стратегии фирмы. Когда внешняя среда, технология или конкуренция изменяются, но упорядоченно, такие менеджеры способны адаптироваться к переменам, используя накопленные знания и опыт.

Стратегия остается стабильной и невыраженной, а продукты и рынок фирмы развиваются логически постепенно.

Можно усомниться в том, что такое слабо координируемое поведение способно обеспечить высокие темпы роста, однако то, что оно работает, доказано. В первой половине XX в. наблюдался относительно стабильный экономический рост, поэтому неудивительно, что тогда не существовало понятия «стратегия». Но вторая половина века – со­всем другое дело. В большинстве случаев историческое развитие организации ведет к стагнации или упадку. Поэтому появилась стратегия как инструмент переориентации и ускорения роста организации. А потому не обойтись без нескольких вопросов о пользе стратегии.

Прежде всего – жизнеспособна ли четко выраженная стратегия? Некоторые авторы выражают сомнения в том, что при существующей организационной сложности, нео­пределенности информации и ограниченных знаниях человека формулирование некой стратегии вообще возможно. Они выступали за то, что стратегия при необходимости должна быть адаптивной, несистематичной, неформальной. На это можно ответить только одним: не попробуешь, не узнаешь. Бесчисленное количество фирм, которые за по­следние годы сформулировали и огласили свои стратегии, доказало несущественность этого аргумента.

Зная, что систематическое формулирование стратегии возможно, возникает второй вопрос: улучшает ли это деятельность организации по сравнению с адаптивным ростом? До недавнего времени однозначного ответа на этот вопрос не существовало, но в последнее время появились некоторые свидетельства в пользу стратегии.

Одно из них обнаружено при анализе результатов широкого исследования американской практики приобретений и слияний компаний. Выяснилось, что качественное и систематическое предпланирование стратегии приобретений приводит к гораздо более высоким финансовым результатам, чем поглощения, основывавшиеся на случае и адаптивном подходе. Данные результаты подтверждены в ходе строгой статистической обработки.

Четко сформулированная стратегия требуется и в тех случаях, когда происходит радикальное изменение целей организации вследствие того, что она сталкивается с но­выми требованиями общества. Именно это происходит сейчас во многих некоммерческих организациях: церковных, образовательных, правительственных. И это послужило толчком к освоению ими возможностей стратегии.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического уп­равления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противо­положность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления. Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе.