3.2. Процесс планирования. Типы планов

План заключается не только в том, сколько нужно сделать столов и стульев. План - это тонкое кружево норм и отношений.

А.С. Макаренко.

Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Виды планов

Критерии	Виды планов
По широте охвата	корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование мобильной связи); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы отдела).
По функции	производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга)	планирование ассортимента; планирование рекламы; планирование продаж.
По временному периоду	долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов	стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения	директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендуемые показатели. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия или обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет.

Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров (например, производство мебели) или с точки зрения используемых технологий (например, химико-технологическая фирма). Но формулировка миссии компании должна быть ориентирована на рынок, т. е. на конечного потребителя.

Определение бизнеса с точки зрения рынка лучше и понятнее, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или технологии могут быстро устареть, а покупатели остаются надолго при правильном подходе.

Определение основной цели работы является достаточно сложным и основополагающим для многих организаций. Правильно сформулированная цель дает направление всей последующей деятельности.

К обязательным элементам миссии относятся:

• основные направления деятельности (рынки, технологии);

• позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);

• культура организации (правила и традиции, имидж).

В табл. 3.2 представлены заявления о миссии Большой тройки – МТС, Билайн и Мегафон.

Стратегические цели относятся к компании в целом. Они часто называются официальными, или формальными целями. В них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если компания отдает предпочтение прибыли и доходам акционеров, это может негативно сказаться на ее деятельности. П. Друкер предполагает, что компании следует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников.

Таблица 3.2

Заявления о миссии

Компания	Миссия
МТС	Подарить клиентам возможность сделать жизнь полнее и ярче. Обещание (“Подарить возможность”). Ориентация на клиента(“клиентам”). Соответствие "обещанию бренда" (“полнее и ярче”).
Билайн	Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.
Мегафон	Связывает между собой самые отдаленные точки России, дает людям возможность услышать и понять друг друга.

В стратегических планах определяются действия или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов. Стратегическое планирование носит долгосрочный характер (от двух до пяти лет).

Стратегические планы и цели разрабатываются с учетом результатов внешнего и внутреннего анализа (SWOT - анализ). SWOT – анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможность и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. SWOT – анализ состоит из анализа внешней среды организации и внутреннего аудита (анализа внутренней среды).

Анализ внешней среды представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут предоставлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значения факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост / падение уровня доходов населения;

политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;

социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;

технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;

рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов;

культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация и т.п.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и пр.);

финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;

производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства:

кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Суть метода SWOT – анализ состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы (рис. 3.2).

1. Развитие

2. Компенсация угроз

3. Что изменить?

4. Проблемный

Рис. 3.2. SWOT - анализ

Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов? Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды? Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1?

В результате подобного анализа получают системное описание ситуации.

Стратегию организации определяют конкретные способы достижения целей, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва («gap» - щель, разрыв, англ.). Здесь, как и в случае SWOT – анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора – цель фирмы и стратегия ее достижения

После выбора стратегии планирование спускается на следующие этапы иерархической лестницы организации – начинается разработка тактических планов и целей.

Тактическими целями называются результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

Тактические планы способствуют претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – один год.

Оперативные (операционные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов – графиков для менеджеров отделов и отдельных сотрудников. Операционное планирование охватывает сравнительно небольшой период времени и составляет обычно срок от месяца до года.

Горизонты планирования по временному критерию могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Для долгосрочного планирования характерно преобладание индикативных (рекомендуемых) показателей, достижение которых связано с преодолением неопределенности внешней среды предприятия. Краткосрочное планирование характеризуется нормативными (обязательными к выполнению) показателями. Такие показатели имеют четкое количественное выражение и сроки исполнения. Оперативный контроль деятельности предполагает сравнение плановых показателей с фактически достигнутыми в целях определения отклонений плана от факта. Если отклонение присутствует, следует провести факторный анализ последнего, чтобы выяснить его истинную причину. Кроме того, необходимо провести корректировку плановых показателей будущего периода. Таким образом, индикативные долгосрочные показатели по мере деятельности заменяются на нормативные обязательные показатели.