7.3. Оценка конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия осуществляется по пятиуровневой иерархической системе факторов (см. рис. 7.3.1).

Доля рынка

Инновационный потенциал

Производственные мощности

Сбытовые мощности

Стратегия фирмы

Потенциал высшего звена руководства

Итоги предыдущих лет

Рис. 7.3.1. Факторы, определяющие конкурентоспособность

предприятия

На первом уровне этой иерархии конкурентоспособность предприятия определяется долей рынка, которую оно занимает по отношению к своим конкурентам. Повышение доли рынка является ключевым показателем достижения лидирующей позиции производителя. Высокая доля рынка обусловливает рост объема производства, расширение деловой активности предприятия, а, в конечном счете, увеличение прибыли.

Достижение значительной доли рынка требует тщательного планирования, обдуманной рыночной стратегии и специальных тактических шагов. Наиболее важными факторами повышения доли рынка являются цена, новые товары, обслуживание, масштабы и качество маркетинга, реклама, качество товара и имидж предприятия.

Долю рынка, которую теоретически может иметь товар в условиях конкуренции с другими товарами, можно рассчитать по формуле:

,

где доля (по стоимости) товара А в удовлетворении спроса

(в общих продажах этого товара его конкурентами);

число изделий-конкурентов товара А;

конкурентоспособность товара А;

показатель соотношения между спросом и предложением;

показатель престижа поставщика товара А;

показатель престижа фирмы-конкурента (при i =1,…,n).

На втором уровне иерархии конкурентоспособность должна быть подкреплена тремя важнейшими факторами – способностью развития (инновационной политикой), производственными и сбытовыми мощностями.

Совокупность управленческих методов, обеспечивающих ускорение процесса интеграции всех типов нововведений (по товарам, организационной структуре, методам продаж, рынкам и т.д.) и создание благоприятного климата на предприятии, стимулирующего инновацию во всех областях производственной и коммерческой деятельности, представляет собой инновационную политику. Ее цель – сократить сроки разработки и внедрения новой продукции и увеличить рентабельность производства и сбыта.

Инновационная политика является стержневым звеном товарной политики в системе маркетинга и включает процессы поиска идеи создания нового товара с учетом конкретных потребностей, выхода нового товара на рынок и наблюдения за его поведением на рынке.

Необходимые условия успеха инновационной политики – перманентность инновации, т.е. ее преемственность, непрерывность и последовательность. Это означает, что один вид нового товара запущен в производство и массово продается на рынке, а в это же время ему на смену разрабатывается другой, уже новый или усовершенствованный товар.

Другой фактор второго уровня иерархии, определяющий конкурентоспособность предприятия – это его производственные мощности.

Оценка потенциальных возможностей предприятия – одна из двух основных составляющих комплексного исследования (первая – изучение рынка и его потребностей). Она позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование программы его производственного развития поведения на рынке, а также подвести реальную компетентную основу под принимаемые решения.

Последний фактор второго уровня иерархии – сбытовые мощности предприятия. Сбытовая политика, или политика организации каналов товародвижения, включает организацию оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сетей оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организацию транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, логистику, систему снабжения, обеспечение эффективности товародвижения и т.д.

Анализ производственно-сбытовых возможностей предприятия осуществляется параллельно с оценкой соответствующих показателей конкурирующих фирм, работающих на рынке с аналогичными товарами (группы фирм, лидера в данной отрасли, фирмы, наиболее близкой по показателям к исследуемому предприятию).

На третьем уровне иерархии конкурентоспособность определяется выбором стратегии.

Во-первых, это стратегия конкурентной борьбы, которая направлена на улучшение или сохранение позиций фирмы на рынке – доли продаваемых предприятием товаров, давно производимых или новых.

Во-вторых, это стратегия рыночной деятельности предприятия, т.е. набор конкретных программ стратегического характера, используемых для достижения главных целей его рыночной деятельности.

На четвертом уровне иерархии конкурентоспособность определяется способностью высшего руководства предприятия принимать решения, которые реализуют на практике три первых фактора конкурентоспособности предприятия.

На пятом уровне анализируются результаты деятельности в предыдущем периоде. Здесь особенно важна прибыль предприятия как источника ресурсов борьбы за рынок. Чем она больше, тем выше конкурентоспособность предприятия, и наоборот.

Оценка конкурентных преимуществ предприятия предполагает изучение позиции и возможностей предприятий-конкурентов и поиск ответов на четыре основных вопроса, вокруг которых строится структура системы слежения в этой области.

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три вопроса обеспечивают исходные данные для предвидения будущих стратегий. По сути дела, речь идет о сборе и анализе информации о потенциале предприятий-конкурентов и уровне его использования. При этом имеются в виду финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая и маркетинговая составляющие потенциала.

С точки зрения результативности деятельности используемого предпри-

ятия-конкурента и завоевания им сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

• имидж предприятия;

• концепция продукта, на которой базируется деятельность предприятия;

• качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов);

• уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности;

• выпуск новых видов продукции (количество занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска);

• финансы – как собственные, так и привлекаемые со стороны;

• рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок;

• глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет;

• эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения;

• уровень стимулирования сбыта;

• уровень рекламной деятельности;

• уровень послепродажного обслуживания;

• политика предприятия во внешней предпринимательской среде.

Всю информацию по перечисленным направлениям, касающуюся оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме представить современные тенденции в мотивации потребителей на рынке, а также определить, будет ли приобретаться продукция, выпущенная предприятием, и что нужно предпринять, чтобы заинтересовать потребителей в своих изделиях.

В таблице можно указать основные факторы, определяющие успех лю-

бого изделия на рынке, и количественно оценивать их значения по пятибалль-

ной системе, где 0 означает наиболее слабые позиции по данному параметру оценки конкурентоспособности, 5 – доминирующие позиции на рынке. В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему тому или иному фактору присвоена данная оценка. Если по одному из параметров нет достаточной информации, предлагается исключить его из анализа и переходить к следующему. Общий итог (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (см. рис.7.3.2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений в виде балльных оценок. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных предприятий, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по различным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере то или иное предприятие-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

качество

концепция цена

предпродажная

политика

филиалы

внешняя

политика

сбыт

послепродажное

обслуживание

Рис. 7.3.2. Многоугольник конкурентоспособности предприятия

(сплошной линией показан уровень конкурентоспособности предприятия А, пунктирной – предприятия Б)

По результатам исследования конкурентоспособности проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого конкурентами. Далее оценка конкурентоспособности предприятия может дополняться анализом его сильных и слабых сторон.