11. Определение диапазона контроля

Норма управляемости – диапазон контроля

Количество работников, подчиненных конкретному менеджеру.

От чего зависит величина диапазона контроля?

Для подведения какой-то объективной основы В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников.

Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения.

Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если руководитель имеет двух подчиненных, А и Б, то имеются два прямых простых отношения.

2. Перекрестные отношения, которые возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекрестных отношений составит N (N-1). Например, если А имеет в подчинении Х и У, то число перекрестных отношений равно двум.

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных.

Однако количество потенциальных связей не является решающим соображением при определении нормы управляемости менеджера. Более важным соображением являются частота и интенсивность фактически существующих связей.

Существует точка зрения, что следует различать диапазон административного контроля и объем надзора.

Объем надзора определяет число рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Это обосновывается тем, что проблемы в цехе значительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.

Факторы, влияющие на величину диапазона контроля

1. Объем инструктажа, необходимого подчиненным.

Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситуаций требуют от руководителя различных затрат времени.

В научных исследованиях и разработках, в медицине и на производстве необходимы частый контакт и высокая степень координации между начальником и подчиненным. Достижению целей в сжатые сроки часто помогают использование конференций и других форм консультаций. Например, руководителю группы научных исследований и разработок приходится часто консультироваться с членами группы, чтобы работа была выполнена в срок. Именно поэтому вместо того, чтобы полагаться на письменные отчеты, организации склонны делать все возможное для увеличение контактов «руководитель –группа».

Широкая норма управляемости , которая лишила бы подчиненных столь частого контакта , может затруднить завершение исследований.

В основном, чем больше работе индивида присуща неоднозначность, тем больше потребность в контакте (наблюдении) во избежание конфликтов и стрессов.

2. Уровень руководителя в иерархии организации.

Чем выше уровень, тем сложнее проблемы, которые должен решать руководитель.

В связи с этим можно различать:

-диапазон административного контроля - 4-5 чел.

-объем надзора (уровень мастера , бригадира, руководителя группы) 10-30 человек.

(взаимоотношения между мастером и рабочими создают меньшую нагрузку руководителя)

3.Возможность передачи части функций подчиненным и помошникам.

Это связано с тем , что  руководители действительно затрачивают часть времени  на деятельность, не связанную с руководством непосредственными подчиненными.

Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше планированию.

4. Степень сходства или различия работы подчиненных.

Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.

5. Работоспособность руководителя.

Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справиться с одной и той же нагрузкой.

6. Уровень образованности и подготовленности подчиненных.

12. Факторы, определяющие размер организационной единицы

Размер организационной единицы и координационные механизмы

Неразбериха в этой области возникает в основном от того, что размер организационной единицы рассматривается только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, но не стандартизация или взаимные согласования.

Пять координационных механизмов в определенной степени взаимозаменяемы.

Например, деятельность менеджера может быть «институционализирована» посредством стандартизации; использование взаимного согласования в рамках группы позволяет заменить прямой контроль сверху.

Логично предположить, что замена прямого контроля иными координационными механизмами существенно отразится на размере организационной единицы.

Во-первых, в сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы.

Понятно, что чем в большей степени координация достигается посредством разработанной техноструктурой системы стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль над каждым сотрудником и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных

Стандартизация навыков и знаний и выпуска также приводит к укрупнению организационных единиц.

В случае с квалификацией ясно, что чем лучше подготовлены работники, тем менее строго за ними приходится следить и тем более многочисленной может быть единица.

Равным образом, можно предполагать, что чем стандартнее выпуск, тем более крупными могут быть рабочие единицы.

Следовательно, предположение о том, будто принадлежность к крупной организационной единице автоматически освобождает ее членов от строго контроля, является ошибочным.

Ну разве что от контроля со стороны начальника, но не от контроля техноструктуры. В действительности под самым строгим контролем находятся обычно те члены организации, которые работают в самых крупных подразделениях, — операторы, выполняющие неквалифицированную работу в крайне бюрократических операционных ядрах.

Даже их менеджеры ощущают над собой жесткий контроль.

Рука Москвы – рука корпоративного центра.

Во-вторых, чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы.

Чем более взаимозависимы задачи (сложные или нет) организационной единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации их деятельности.

Официально менеджер обязан более пристально следить за деятельностью подразделения и быть готовым в любой момент дать совет и консультацию. Следовательно, объем ответственности менеджера не должен быть большим.

размер организационной единицы возрастает вследствие

-стандартизации всех трех типов,

-сходства выполняемых данным подразделением задач,

-потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и

-необходимости уменьшения искажений поступающей вверх по иерархии информации;

размер организационной единицы уменьшается вследствие

• необходимости в строгом прямом контроле,

• потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач,

• наличия у менеджера подразделения других, помимо инспекторских, обязанностей и

• потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.