8. Принципы выделения подразделений - группировка персонала.
ПРИНЦИПЫ (основания)ГРУППИРОВАНИЯ
1.Группирование по знаниям и навыкам.
Должностные позиции могут группироваться в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками.
Например, разные организационные единицы могут объединять мастеров, подмастерьев, учеников или просто квалифицированных и неквалифицированных рабочих.
2.Группирование по технологиям (рабочим процессам) и функциям.
Организационные единицы могут подразделяться по процессам или деятельности, выполняемой работниками. Например, в производственной фирме есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха;
Часто основанием для группирования по процессу становится техническая система: в типографии высокая печать отделена от офсетной, хотя выпуск обеих систем идентичен. Кроме того, в каждой организации необходимо выполнение ряда основных функций — закупки, увеличение капитала, проведение исследований, обеспечение работников питанием и т. п.
Наверное, самый известный пример — группирование по бизнес-функциям: производственной, маркетинговой, инженерно-конструкторской, финансовой и т. д.
3.Группирование по времени.
Группы могут формироваться соответственно тому, когда выполняются рабочие задания. Различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время, например в дневную и ночную смены.
4.Группирование по выпуску (продукту).
Группы формируются по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии — одно по производству фарфоровых изделий, другое — по выпуску бульдозеров и т. д.
5.Группирование по клиентам.
Возможно группирование и в зависимости от типов клиентов организации. В страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; в некоторых странах в больницах оборудуют «платные» и «бесплатные» палаты.
6.Группирование по месту деятельности.
По существу, все описанные выше основания группирования можно свести к двум основным:
1.Рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности,
2. Функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям. (Группирование по времени можно причислить к обеим категориям.)
На самом деле мы видим принципиальное различие между группированием деятельности
1.По целям, характеристикам конечных обслуживаемых рынков — то есть по товарам и услугам, которые организация продает, клиентам, которых она обслуживает, местам, куда она доставляет товары, —
2. Группированием по средствам, функциям (включая рабочие процессы, навыки и знания), которые она использует для выпуска товаров и услуг.
9. Выбор основания для группировки
Цель - минимизация проблем координации.
Можно выделить четыре основных, используемых организациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия:
1.Зависимости, связанные с рабочим потоком.
2.Рабочий процесс.
3. Масштаб деятельности и
4. Социальные отношения относительно труда.
Группирование – объединение персонала под единым руководством.
Оно может осуществляться в совершенно разных масштабах.
1.В рамках большой фирмы – выделение дивизиона.Холдинг КЭС – дивизион «генерация».
2.Цех – выделение бригад.
3. Факультет – выделение кафедр. Решение всех этих задач- группировка.
Зависимости рабочего потока. Относится к группированию подразделений.
Группирование по операционным задачам должно отражать естественные зависимости рабочего потока.
Выпуск какой то продукции-бизнес-процесс. На рис. например, представлены схемы «естественного» и «неестественного» группирования в последовательном производственном процессе ткацкой фабрики.
При рыночно ориентированном группировании члены одной организационной единицы
1.чувствуют территориальное единство;
2.они контролируют вполне определенный организационный процесс;
3.большинство проблем, возникающих в процессе производства, разрешаются просто, путем взаимных согласований;
4.остальные проблемы, которые следует переадресовать вверх по иерархии, можно, тем не менее, разрешить внутри подразделения, обратившись к ответственному за рабочий процесс менеджеру.
С другой стороны, когда четко определенные рабочие потоки, например добыча угля или составление заявки на закупку, распределяются между несколькими различными подразделениями, возникают координационные проблемы. В этом случае необходима кооперация работников и менеджеров разных уровней. В случае же сбоев проблемы переадресовываются вверх по иерархии, то есть менеджеры подразделений выпадают из рабочего потока.
Зависимости процесса.
Проектировщик организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока.
Ко второй важной категории зависимостей относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, двум токарям, работающим на разных товарных линиях (то есть в разных рабочих потоках), может понадобиться посоветоваться друг с другом о том, каким резцом пользоваться в конкретном случае.
Программистам, работающим над разными продуктами, также полезно взаимодействие. В связи с этим возможно создание группы, которая работала бы над всеми продуктами, разрабатываемыми компанией.
В итоге мы получаем способствующие функциональному группированию связанные со специализацией зависимости.
Возможно, должностные позиции потребуется сгруппировать так, чтобы усилить стимулы к рабочим взаимодействиям, даже в ущерб координации рабочего потока.
В процессе совместного труда специалисты в различных областях учатся друг у друга, повышают свою квалификацию. Они чувствуют себя более комфортно «в своей среде», когда результаты их труда оценивают равные по статусу коллеги и менеджеры, разбирающиеся в данной области деятельности.
Масштаб деятельности
Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер.
Например, используемое в подразделениях завода оборудование нуждается в ремонте и техобслуживании.
Но это еще не повод прикреплять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно. В таком случае на заводе создается центральный отдел техобслуживания.
Социальные зависимости.
Четвертый критерий группирования связан не с выполняемой работой, а с сопутствующими ей социальными отношениями.
Группирование облегчает социальные взаимодействия, но это противоречит всем остальным принципам.
Группирование по функциям
Группирование по функциям — по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции — имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и масштаба (а после них — социальным зависимостям), обычно за счет зависимостей рабочего потока.
Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков.
Функциональная структура также способствует специализации — путем установления схем служебного продвижения специалистов, назначения руководителями подразделений специалистов в соответствующей области, объединения специалистов с целью облегчения социальных взаимодействий
Однако эти же особенности составляют главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат.
Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональной структуре трудно измерить производительность.
Например, кого и за что винить, когда уровень продаж падает: отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию или производственников за низкую квалификацию? Одни кивают на других, не желая брать на себя ответственность за конечный результат. Каждый думает, что наверху как-нибудь все «утрясут».
Конечно, для того чтобы добиться координации, функциональным структурам нет необходимости полагаться только на прямой контроль.
Поскольку они являются специализированными, для координации неквалифицированного труда возможно использование формализации. Поэтому логично, что функциональные структуры — особенно когда операционная деятельность не требует квалифицированного труда — тяготеют к большей бюрократизации.
Их работа обычно сильнее формализована, что требует развитой административной структуры — множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений. Поэтому в них из-за увеличения численности персонала (с целью достижения координации) теряются некоторые выгоды, источник которых — равновесие человеческих и материальных ресурсов.
Данную проблему можно сформулировать иначе: бюрократические структуры (включающие неквалифицированных операторов) больше используют функциональные основания группирования.
То есть они организовываются скорее по выполняемым функциям, нежели по обслуживаемому рынку.
Рыночное группирование
У П. Лоуренса и Дж. Лорша мы находим интересную иллюстрацию преимуществ рыночного группирования. Они цитируют служебную записку директора одного рекламного агентства, в которой представлены доводы в пользу перехода от функциональной структуры (разбитой на отделы рекламных текстов, художественный и телевизионный) к рыночным группам:
Создание «чисто креативного» отдела «до основания» разрушит преграды между специалистами по рекламным текстам, художественному оформлению рекламы и телерекламе. За этим шагом стоит понимание того, что ради наилучшего результата все креативные личности, независимо от их специальности, должны работать вместе в условиях тесной взаимосвязи как абсолютно творческие люди, пытаясь сообща разрешить требующие нестандартных подходов проблемы.
Вследствие упора на координацию различных сфер деятельности специализация процесса, конечно, ослабевает.
Сравним, например, влияние двух принципов группирования на деятельность компании, торгующей в розницу крепежными изделиями. Компания может открыть один большой магазин в центре города, организовав его по принципу специализированных отделов, в которых будет представлен максимально широкий ассортимент.
С другой стороны, она может создать сеть магазинов — рыночно ориентированную структуру из небольших торговых точек по всему городу. Если посетителю крупного магазина нужен особый сорт гвоздей, он просто направится в соответствующий отдел и поинтересуется у продавца, имеются ли в продаже пятисантиметровые медные гвозди для кровельных работ с сетчатыми шляпками или только семисантиметровые?
Если тот же человек зайдет в маленький магазин, почти наверняка расположенный ближе к его дому, там, вероятно, вообще не окажется медных гвоздей — или такого продавца, который в состоянии отличить медные гвозди от латунированных. Зато продавец из маленького магазина может сразу предложить молоток.
Вообще говоря, у рыночной структуры меньше сходства с машиной, она хуже приспособлена для выполнения специализированных или повторяющихся задач.
Но она способна выполнять большее число задач и облегчает переключение между ними. Присущая ей гибкость объясняется относительной независимостью организационных единиц.
Новые подразделения легко создать, старые — просто ликвидировать. Можно закрыть любой магазин розничной сети, причем, как правило, без ущерба для остальных.
Но закрытие одного специализированного отдела в большом торговом центре может привести к его разорению. Существуют торговые сети, торгующие только хлебом или сыром, но нет такого супермаркета, который обходится без того или другого.
рыночный принцип группирования — не панацея от проблем организационного проектирования
Ориентация на рынок приводит к перемещению акцента со специализации, что может привести к ухудшению качества специализированного труда.
1.Специалисты меньше контактируют с коллегами по профессии и даже с клиентами (в наше время общение с ними в основном лежит на менеджерах рыночных подразделений);
2. Притупляется их ощущение профессиональной ценности, отчасти из-за того, что их работу стали оценивать старшие руководители, а не коллеги по цеху.
Кроме того, в сравнении с функциональной рыночная структура более расточительна по отношению к ресурсам, — если не в административной иерархии, то на самом нижнем уровне, — поскольку вынуждена удваивать персонал и оборудование (альтернатива — лишение преимуществ специализации).
...Если организация работает над двумя проектами, каждый из которых требует участия половины ее инженеров-электронщиков и половины инженеров-электромехаников, чисто проектная (рыночная) организация должна либо нанять двух инженеров-электриков — и ослабить специализацию, либо четырех инженеров (двух электронщиков и двух электромехаников) — и пойти на дублирование расходов
Кроме того, рыночная структура ввиду меньшей функциональной специализации не может воспользоваться эффектом масштаба (как это делает функциональная структура). Большой магазин крепежных изделий в состоянии позволить себе иметь автопогрузчик на складе, а маленький — нет. Кроме того, в рамках рыночной структуры конкуренция может оказаться относительно более расточительной, например когда магазины одной сети конкурируют за одних и тех же покупателей.
Все это говорит о том, что, выбирая для группирования рыночный принцип, организация отдает предпочтение координации рабочего потока за счет специализации по процессу и масштабу.
Следовательно, если особое значение имеют зависимости рабочего потока и если их не удается ограничить с помощью стандартизации, организация должна попытаться справиться с ними путем рыночно ориентированного группирования, что облегчило бы прямой контроль и взаимное согласование.
Однако если рабочий поток не регулярен (как в ремонтной мастерской, в цехе единичного производства), если зависимости рабочего потока легко ограничиваются с помощью стандартизации или если на первый план выходят зависимости процесса и масштаба (как в организациях со сложным оборудованием), тогда организация должна воспользоваться преимуществами специализации и выбрать для группирования функциональный принцип.