22. Цели управления, их классификация: Требования к постановке целей управления.

Цели упр. - упорядочение взаимод. эл-тов системы для достижения опр. цели. Упр. имеет место в сложных динамических системах и в основе упр. лежит исп. инф. о поведении системы.

Для упорядочивания всего множества целей осущ. Их группировка или квалификация по определённым критериям:

Период времени • стратегические >5лет • тактические 1-5 • оперативные до 1 Содержание • эк. • соц. • орг. • технич. • научные • политич. • экологич. Приоритетность • особо приоритетные • приоритетные • остальные Повторяемость • пост. решаемые • разовые ил новые цели Деловая среда • внутренняя • внешняя Функциональные подсистемы • производство • маркетинг • инновации • финансы • персонал • менеджмент Орг. структура • цели подразделения • цели орг. • цели сотрудников Стадии жизненного цикла организации • стадия создания • стадия роста • стадия зрелости • стадия спада

Требования к постановке целей управления: 1. чёткие временные рамки, на кот. уст. цели 2. конкретность содержания и реальное достижимость целей 3. непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, необходимыми для их достижения. 4. адресность, т.е. кто, когда и где. И возможность контроля в ходе реализации цели.

23. Стратегии: понятие, цели разработки.

24. Типология стратегий.

Стратегия – долгосрочное, качественное опред. напр. развития орг., касающееся сферы ее деят-ти, позиции орг. во внешней среде, системы взаимоотношения внутри орг. Стратегия – это определение осн. долгоср. целей предприятия, курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Цели разработки стратегии: 1. адаптация орг. к прогнозируемым изменениям внешней среды; 2. обеспечение долгоср. конкурентных преимуществ. 3. повышение долгоср. эфф-ти орг. 4. уст. приоритетов распределения рес-сов на основе сравнения перспектив (или стратегических альтернатив).

Типы стратегий: В организации может быть выделено три основных вида стратегии: корпоративные (эталонные стратегии развития бизнеса). Они дают возможность ответить на вопрос: «В каком направлении развиваться орг., чтобы лучше соотв. требованиям рынка; достаточно ли для этого собственных ресурсов или необходимо идти на внешние приобретения или диверсификацию?». портфельные. Это способы размещения ограниченных ресурсов между стратегическими, хоз. ед. с исп. критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей стратегических хозяйственных единиц. функциональные. Они опр. напр. деят-ти отд. функц. служб в рамках общей стратегии орг.

25. Стратегии концентрированного роста. Базисные, эталонные, корпоративные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изм. сост. одного или нескольких след. эл-тов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти эл-тов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют т.н. стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, кот. связаны с изм. продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на сущ. рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осущ. т.н. «горизонт. интеграции», при кот. фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключ. в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполаг. решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

26. Стратегии интегрированного роста. Вторую группу эталонных стратегий сост. такие стратегии бизнеса, кот. предполагают расширение фирмы путем доб. новых структур. Эти стратегии наз. стратегиями интегрир. роста. Обычно фирма может прибегать к осущ. таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осущ. стратегии конц. роста и в то же время интегр. рост не противоречит ее долгоср. целям. Фирма может осущ. интегр. рост как путем приобретения собств-ти, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изм. положения фирмы внутри отрасли. Выд. два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, напр. на рост фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществл. снабжение. Реализация стратегии обратной верт. интеграции может дать фирме благоприятные рез-ты, связ. с уменьшением зав-ти от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной верт. интегр. в центр доходов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выр. в росте фирмы за счет приобр., либо же усиления контроля над структурами, наход. между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

27. Стратегии диверсифицированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсиф. роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, баз. на поиске и исп. заключенных в сущ. бизнесе доп. возможностей для производства новых продуктов. При этом сущ. пр-во остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, кот. заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функц. фирмы; стратегия горизонтальной диверсификации, предполаг. поиск возможностей роста на сущ. рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от исп. При данной стратегии фирма должна ориент. на пр-во таких технологически не связанных продуктов, кот. бы исп. уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компет. в пр-ве нового продукта; стратегия конгломеративной диверсификации, сост. в том, что фирма расширяется за счет пр-ва технологически не связ. с уже производимыми новых продуктов, кот. реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осущ. зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Осн. факторы, опред. выбор стратегии диверсиф. роста: - рынки для опред. бизнеса или продукта находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукцию. - текущий бизнес дает доп. финн. ресурсы, кот. могут быть вложены прибыльно в другой бизнес. - новый бизнес может вызвать эффект синергии; - антимонопольное регулирование, не разреш. дальнейшее распространение данного бизнеса. - возможности выхода на мировые рынки. - лучшее использование кадрового потенциала.

28. Стратегии целенаправленного сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса явл. стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длит. периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к исп. стратегий целенаправл. и спланир. сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в опр. обст. это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенапр. сокращения бизнеса: стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая», предпол. отказ от долгоср. взгляда на бизнес в пользу макс. получения доходов в краткоср. перспективе. Эта стратегия прим. по отнош. к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на раб. силу и макс. получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепен. сокращ. данного бизнеса до нуля, добиться за период сокращ. получения макс. совокупного дохода; стратегия сокращения, заключ. в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осущ. долгоср. изм. границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсиф. фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соотв. долгоср. целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов, основной идеей которой явл. поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соотв. мероприятий по сокращ. затрат. Данная стратегия обладает опред. отличительными особ., кот. состоят в том, что она больше ориент. на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со сниж. произв. затрат, повыш. пр-ти, сокращ. найма и даже увольнением персонала, прекращением пр-ва прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.