Эффективное делегирование полномочий

В структуре менеджерских компетенций (т.е. стандартов эффективного управленческого поведения), касающихся взаимодействия руководителя и подчиненных, «делегирование» и «управление исполнением» являются ведущими. Организационные выгоды «вертикализации рабочей нагрузки» (когда руководители предлагают своим подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности) очевидны. Делегирование помогает Первым лицам не растрачивать свой потенциал и время на «текучку», а полностью сосредоточиться на решении вопросов стратегического плана. Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и самим работникам: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает удовлетворенность выполняемой работой, а также лояльность по отношению к компании в целом.

Тем не менее, опыт оценивания управленцев показывает, что очень часто данная компетенция нуждается во всестороннем и систематическом усилении. Причем не только в плане совершенствования практической способности менеджеров эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, на уровне самой внутренней готовности делегировать. Среди конкретных причин своего скепсиса относительно делегирования сами руководители чаще всего называют:

• Недостаток времени для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых задач, а также контроля хода их выполнения. «Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем самостоятельное решение данной проблемы», – рассуждают в таких случаях руководители.

• Недостаток уверенности в способностях подчиненных качественно и своевременно выполнить эту работу. «Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее».

• Страх потери контроля за ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук. «В случае изменения ситуации мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план, и провалит дело, а отвечать придется мне».

• Конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам. «Что скажет Генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?».

Вместе с тем, более пристальный анализ ситуации показывает, что часто вышеприведенные рассуждения управленцев служат лишь «дымовой завесой» истинных причин их неготовности уступит хотя бы кусочек «управленческого руля» подчиненным. Что это за причины?

• Нежелание расстаться с любимой работой. Подобный конфликт чаще всего переживают менеджеры, выдвинутые на руководящие посты, благодаря высокому профессиональному мастерству.

• Страх потери власти и влияния в результате передачи части управленческих функций на нижестоящие уровни. «Сегодня я перепоручу данную работу заместителю, а через год он займет мое место».

• Страх потери имиджа и авторитета, если задачи, которые прежде считались по плечу лишь руководителю определенного ранга, будут переданы нижестоящим специалистам.

Однако даже те менеджеры, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной «саморазгрузки», далеко не всегда успешно справляются с задачей делегирования, совершая одни и те же ошибки.

Вопреки вышеперечисленным психологическим барьерам на пути передачи полномочий многие управленцы беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, «горящие» дела или вопросы конфиденциального характера. Одновременно те же самые барьеры мешают им передавать «вниз» задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить нижестоящим исполнителям. В первую очередь это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера.

В ряде случаев руководители не могут «вычислить» наилучших исполнителей для передаваемой работы, а «вычислив» – грамотно «замотивировать» этих специалистов на ее выполнение.

Нередко менеджеры затрудняются доходчиво довести до подчиненных суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного. Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением, менеджеры, вместо того, чтобы совместно с подчиненным сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем, часто демонстрируют неадекватные реакции.

Означает ли вышесказанное, что способность (или неспособность) к делегированию даются от Бога и не подлежат развитию? Отнюдь. При наличии желания руководители вполне могут усилить недостающие им компетенции «Делегирование» и «Управление исполнением».

Для эффективного делегирования необходимо ответить на ряд вопросов:

• Что именно необходимо делегировать? Какое задание?

• Почему это необходимо сделать?

• Каким образом необходимо поставить задачу?

• Каким образом необходимо объяснить задачу и как можно помочь в ее выполнении?

• Каким образом будет осуществляться контроль и оценка промежуточных и конечных результатов?

• Кому необходимо делегировать задачу? В состоянии ли подчиненный справиться с ней? Какая помощь ему потребуется?

Делегирование невозможно без разъяснения и взаимодействия. Важно не только дать задание, но и обсудить, как оно должно быть выполнено. Не только приказать и убедить, но и научить.

Делегировать – не значит полностью передать задачу другому человеку. В этом случае велика возможность ошибки. Кроме того, может произойти то, чего опасаются многие руководители, – потеря части власти и авторитета. Подчиненный, осознающий, что он получил осмысленное задание от руководителя, и уверенный, что есть человек, к которому можно обратиться за советом и поддержкой, будет еще больше уважать своего начальника. Обезличенное задание без адекватной поддержки со стороны конкретного человека повысит не столько самооценку, сколько самомнение подчиненного.