3. 3. Общая численность участников игры — 35—50 чел. Вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков);

4. 4. Численность группы — не более 9 чел. Число групп — 3—6.

5. 5. Участники распределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был примерно равным.

6. 6. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, статуса, уровня образования.

7. 7. Желательно объединять в одной группе конфликтующих участников.

8. Игра включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном» режиме, лекции и рекреационные формы деятельности.

10. Этапы игры:

а) диагностика проблемы;

б) анализ ситуации;

в) формулирование проблемы;

г) определение целей;

д) выработка решений;

е) формирование программы реализации проекта.

Важный момент в проведении ИНИ — понятие о норме. Обычно нормальным считается средний результат. Но в ИНИ делается упор на достижение максимально возможных результатов и на высокий уровень подготовки. По ходу игры участники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые возможности.

При обучении в ходе ИНИ целесообразно давать информацию большими объемами, формируя для участников информационно насыщенную среду. Мозг человека «атакуется» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в актуализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживании каналов, по которым она становится доступной сознательному использованию.

Важным фактором проведения ИНИ является создание личной заинтересованности в результатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственные затруднения. Чем сильнее участники лично заинтересованы в выработке инновационных подходов, тем выше и продуктивнее будут их усилия.

Основной эффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционного способа мышления к инновационному. Человек освобождается от врожденной боязни перемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.

ИНИ позволяют определять базовые условия и вырабатывать наиболее перспективные стратегии для развития организации. В процессе работы осуществляются начальные фазы реализации выработанных предложений.

Новую технологию или улучшающий продукт целесообразно сначала оценить с позиции их влияния на изменение положения предприятия во внешней среде.

Оценку формируемых стратегических направлений и определение резервов перспективного развития хозяйствующих субъектов можно осуществить на базе показателей роста: патентного портфеля, доли рынка, внереализационных доходов, товарного портфеля, стоимости компании, стоимости акций.

2.3. Метод Дельфи

(От названия знаменитого в античном мире оракула Дельфийского храма (дельфийский оракул)

Это один из наиболее распространенных экспертных методов прогнозирования. Сущность заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами оценки и обработки полученных результатов. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Основан на использовании квалифицированных специалистов-экспертов в качестве основных источников информации относительно перспектив развития объекта.

При этом методе в процессе исследования исключается непосредственное общение между членами соответствующей группы и проводится индивидуальный их опрос с использованием анкет для выяснения мнения каждого относительно будущих гипотетических событий.

Метод Дельфи вначале использовался для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых не было достаточной теоретической базы в момент составления прогноза. Разработан и применен в США впервые в 1964 г. О. Хелмером и Т. Гордоном — сотрудниками научно-исследовательской корпорации РЭНД.

Основные особенности метода Дельфи следующие: