32. Цели, задачи и этапы системного анализа

Системный анализ - это методика улучшающего вмешательства в проблемную ситуацию. В состав задач системного анализа в процессе создания ИС входят задачи декомпозиции, анализа и синтеза. Задача декомпозиции означает представление системы в виде подсистем, состоящих из более мелких элементов. Часто задачу декомпозиции рассматривают как составную часть анализа. Задача анализа состоит в нахождении различного рода свойств системы или среды, окружающей систему. Целью анализа может быть определение закона преобразования информации, задающего поведение системы. В последнем случае речь идет об агрегации (композиции) системы в один-единственный элемент. Задача синтеза системы противоположна задаче анализа. Необходимо по описанию закона преобразования построить систему, фактически выполняющую это преобразование по определенному алгоритму. При этом должен быть предварительно определен класс элементов, из которых строится искомая система, реализующая алгоритм функционирования.

Главной целью системного анализа можно считать оказание помощи в понимании и решении имеющейся проблемы путем перевода проблемы, которая возникает при проектировании или управлении, в задачу принятия решения (задачу выбора), т. е. ведет к постановке такой задачи ("поставленная задача — наполовину решенная задача"). Поставить задачу означает, прежде всего, понять ее условия, что достигается путем выбора соответствующего представления (описания), т. е. модели. При этом стремятся к наибольшей формализации представления, что уменьшает неполноту, избыточность и неоднозначность в понимании объекта

Этапы системного анализа:

1. формулировка проблемной ситуации;

2. определение целей;

3. определение критериев достижения целей;

4. построение моделей для обоснования решений;

5. поиск оптимального (допустимого) варианта решения;

6. согласование решения;

7. подготовка решения к реализации;

8. утверждение решения;

9. управление ходом реализации решения;

10. проверка эффективности решения.

33. Основные направления консалтинга

Консалтинг – это вид интеллектуальной деятельности, заключающейся в ситуационном консультировании, анализе проблем, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций в организации и индивидуальной деятельности.

Круг основных вопросов: управленческая, экономическая, финансовая, инвестиционная деятельность организации, оптимизация общего функционирования компании, ведение бизнеса, исследования и прогнозирования рынка сбыта движения цен, безопасность и т.д.

Основная цель – улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение производительности труда каждого работника.

Три основных направления:

• консалтинг в области налогообложения юридических услуг

• аудит, бухгалтерский учет, отчетность и ревизионная деятельность.

• Консалтинг в области управления

34. Внешнее и внутреннее управленческое консультирование

Функция управленческого консультирования состоит в снятии тех специфических проблем в работе управленца, с которыми он не может справиться самостоятельно или посредством своих заместителей. Большинство специалистов выделяют следующие задачи управленческого консультирования: помощь управленцу, в решении проблем управления (деятельностью исполнительской системы) за счет внедрения прогрессивных (наукоемких) технологий и передового опыта. Данная помощь включает в себя анализ (экспертизу) несовершенств деятельности клиента, выявление причин возникших проблем и разработку коррекции способа действий клиента.

Более развитым вариантом управленческого консультирования является совершенствование самой системы управления до уровня, при котором эта система способна решать проблемы (в связи с которыми клиент и обратился к консультанту) самостоятельно. С другой стороны, ставшее управленческое консультирование, будучи видом регулярной профессиональной деятельности, функционирующей по предпринимательским законам, предъявляет к специалистам-консультантам специфические требования к квалификации.

Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления. Если научно-исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению "привязывает" их к специфике организации-клиента. Это важнейший механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение.

Консультант может быть внешним и внутренним. К внутренним консультантам относятся сотрудники (отделы) предприятия, в функцию которых входит анализ и совершенствование деятельности фирмы. К внешним консультантам относятся специалисты, привлекаемые (внешние для предприятия) для решения тех или иных проблем предприятия.

Преимущество внешнего консультанта по отношению к руководителю или внутреннему консультанту состоит в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. В силу меньшей загруженности проблемами текущего характера, консультанты имеют возможность обладать более обширной информацией в различных областях управления и хозяйствования. Над внешним консультантом не довлеют традиции и каноны, принятые у фирмы-клиента. Кроме того, внешние консультанты, выполняя множество заказов различных организаций, накапливают благодаря этому значительный опыт, который позволяет им учитывать многие типичные факторы, препятствующие внедрению необходимых изменений.

К недостаткам привлечения внешних консультантов можно отнести: необходимость давать консультантам полную информацию о деятельности предприятия, в т.ч. такую, которая составляет коммерческую тайну; отсутствие возможности у фирмы-клиента установить продолжительную связь с консультантом, т.к. услуги внешнего консультанта требуют высокой оплаты. Процесс консультирования обычно подразделяют на несколько этапов: 1) подготовительный этап; 2) диагностический этап; 3) этап выработки решений; 4) этап разработки реализационных программ, 5) заключительный этап.

Внутренний консультант	Внешний консультант
Зависим:	Независим:
Материально, от работодателя как от единственного источника дохода	Материально; финансовая ответственность в пределах контрактных сумм; определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости от организации, так как данный проект не является единственным
Административно; при организации процессов и ведении работ зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений; зависит также от системы субординации в организации	Административно; система субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ
Находится под давлением внутренних взаимоотношений, так как является составным элементом организации; вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти. Нет возможности тщательной проработки и реализации пр	Эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят
При разработке программы изменений зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров	При разработке программы, опирается на субъективные принципы, убеждения, позиции, личные отношения с руководителем и топ-менеджерами, но на принципиальный подход к разработке и реализации изменений (их последовательности) эти отношения и оценки влияния не
Имеет личные интересы в организации	Не имеет никаких личных интересов в организации
Зависит от текущих процессов, результатов работы и последствий изменений	Не зависит от развития бизнеса и не всегда отвечает за последствия изменений
Внутренний консультант	Внешний консультант
Находится в трудовых отношениях с организацией	Выполняет работу по контракту. Взаимоотношения регулируются действующим контрактом, техническим заданием и графиком выполнения работ
Всецело работает на организацию	Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период
Не высокий, по сравнению с внешними консультантами, уровень оплаты услуг (заработная плата). Низкий уровень заработной платы не является для руководителя той ценой и ценностью, на которую следует обращать серьезное внимание, тем стимулом изменений, которы	Высокая стоимость услуг- это критерий внутренней готовности к изменениям и импульс этих изменений, так как руководители уделяют особое внимание хорошо оплаченным процессам, их стоимости и ценности для организации
Длительное время реализации изменений	За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов (сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д.)
Разбирается в особенностях и тонкостях бизнеса; в особенностях и тонкостях организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и нефор	Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно разобраться со всеми особенностями организации клиента, а незнание тех или иных тенденций или фактов м
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов организации быть профессионалом во всех областях непросто	Работает в команде, объединяющей "узких" специалистов-профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности
"Выпадение" из процесса (болезнь, увольнение) внутреннего консультанта фактически останавливает процесс изменений	Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса
В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях	Обладают большим опытом решения подобных задач в других организацияx
Обладают профессиональной информацией основанной на личном опыте работы в компаниях и теоретическом материале	Владеют всесторонней информацией о проблемных областях, практике и путях решения этих проблем
В основе - личный опыт, теоретическая подготовка	Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень документооборота	Обеспечивает должный уровень документарного сопровождения консультационного проекта
Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на определенном этапе
Цели - интересы организации	Цели - максимизация прибыли внешних консультантов