Инновационный менеджмент на неплатёжеспособном предприятии

ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Считается, что наивысшего уровня компетентности управленческая команда достигает в период кризиса. И в этот же период она максимально открыта для изменений, внедрения инноваций и переориентации на новые виды деятельности. Ясное понимание кризиса делает людей готовыми принять изменения. Возможность начать сначала практически всегда способствует появлению решительности и уверенности в команде. Каждый новый кризис и соответственно каждый новый уровень развития предприятия дают возможность сделать что-то лучше, чем раньше. Это может быть новый товар, новая технология, новая финансовая система или что-то другое. Команда управления приходит к убеждению, что чем больше проблем она сможет выявить в развитии предприятия, тем больше откроется перспектив и возможностей этого развития. Идеалом руководителя в такой команде становится человек, который может находить кризисные точки развития, ставить проблемы и решать их. Тем не менее в кризисной ситуации средств на проведение масштабных научных исследований и разработок у предприятия, как правило, нет. Приходится изыскивать пути создания дешевых и эффективных инноваций на базе имеющихся ресурсов. Существует несколько методик, на основе которых возможно создание таких инноваций. Наиболее эффективными из них являются бенчмаркинг, латеральный маркетинг и теория решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Инновации дают неоспоримое преимущество перед конкурентами, поэтому все больше компаний включается в гонку создания новых продуктов, новых рынков, новых способов продвижения. Традиционные технологии уже не привлекают потребителей - необходимо отказаться от стереотипов. Котлер делит маркетинг на две части: "вертикальный" (традиционный, логический, линейный) маркетинг и "латеральный" (творческий, изобретательский, новаторский) маркетинг. Главная задача латерального маркетинга состоит в уходе от традиционных способов конкуренции, основанных на сегментировании рынка и позиционировании, которое, по мнению Котлера, себя скоро окончательно исчерпает. Такой же подход можно использовать для элементов комплекса маркетинга. Сначала компания должна выбрать цель и определить, что именно она хочет изменить в своем продукте. Обычно выбор падает на один из трех уровней: на уровень рынка, товара или на остальную часть маркетингового комплекса (цена и промоушн). Латеральный маркетинг на уровне товара - какое-либо изменение в продукте или услуге и способ его использования. Существуют несколько способов нахождения таких нестандартных вариантов.

Схема латерального маркетинга ШАГ 0. Выберите товар или услугу. ШАГ 1. Выберите один из уровней вертикального маркетингового процесса: - уровень рынка; - уровень товара - остальные части комплекса маркетинга. ШАГ 2. Выполните латеральный сдвиг. Рыночный уровень. Измените один аспект: - потребность или полезность товара (услуги); - цель использования товара (услуги); - место использования товара (услуги); - время продажи товара (услуги); - ситуацию, в которой происходит продажа товара (услуги); - опыт. Уровень товара. Примените к элементу товара (материальному товару, упаковке, атрибутам брэнда, использованию или покупке товара (услуги)) один из шести методов: - замену; - исключение; - объединение; - реорганизацию; - гиперболизацию; - инверсию. Остальные части маркетингового комплекса. Примените коммерческую формулу других категорий: - формулу ценообразования; - формулу коммуникации; - формулу распространения. ШАГ 3. Соедините разрыв путем метода оценки: - представьте процесс покупки; - выявите позитивные моменты; - определите возможную обстановку реального использования товара или услуги.

Наиболее практичный прием - латеральный маркетинг на уровне рынка. В этом случае компания не меняет свой товар, а просто ищет для него новые ситуации, время и место потребления и тем самым расширяет возможности его применения. Латеральный маркетинг на уровне комплекса маркетинга предполагает отход от существующих способов представления товара или услуги потребителю. В отличие от первых двух уровней этот вариант скорее тактический, он ничего не меняет в продукте, но дает результаты немедленно. Обычно речь идет о новых формах ценообразования, распространения и коммуникации (их часто заимствуют у других категорий товаров).

ОСНОВЫ ТЕОРИИ РЕШЕНИЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬСКИХ ЗАДАЧ

Часто у предприятия, находящегося на грани кризиса, нет возможности затрачивать крупные денежные суммы на разработку и внедрение инноваций. Однако возможно осуществлять инновации (всех видов), не затрачивая значительных средств и времени. Эту возможность даѐт инноваторам теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Она была разработана в 1946 году Генрихом Альтшуллером. ТРИЗ позволяет, во-первых, перейти от неясной и расплывчатой проблемы, стоящей перед предприятием (в данном случае как справиться с кризисом?) к конкретным задачам; во-вторых, решить эти задачи с помощью приемов и принципов ТРИЗ; в-третьих, получить сразу несколько идей, из которых следует выбрать наилучшие; в-четвертых, спрогнозировать и предупредить проблемы (в данном случае, связанные с осуществлением антикризисных мер). ТРИЗ-технологии превращаются в универсальную технологию анализа и решения проблем, не зависящую от предметных областей, в которых возникают эти проблемы, но опирающуюся на специальные знания этих областей. ТРИЗ включает:

механизмы преобразования проблемы в образ будущего решения;

механизмы подавления психологической инерции, препятствующей поиску решений (неординарные решения трудно находить без преодоления наших устойчивых представлений и стереотипов);

обширный информационный фонд — концентрированный опыт решения проблем. ТРИЗ получила распространение не только у нас в стране, но и за рубежом.

Как сама теория, так и методология преподавания ТРИЗ непрерывно развиваются. Упрощѐнный алгоритм: 1. Определение типа задачи. В ТРИЗ выделяют два типа задач: изобретательская и исследовательская. Изобретательская задача — это цель, которую требуется достигнуть, или проблема, которую нужно преодолеть, причем очевидные решения в данных условиях неприменимы. Исследовательская задача — это некоторое явление, и необходимо объяснить его, выявить причины или спрогнозировать результат. Чтобы легче решить исследовательскую задачу, сформулируйте ее как изобретательскую. Задайте себе вопрос: "Как сделать, чтобы происходило именно это явление?" 2. Формулировка противоречия к задаче, идеального конечного результата (ИКР). Формулировка противоречия помогает лучше понять корень проблемы и найти ее точное решение.

Суть этих методов - повысить интенсивность генерации идей и перебора вариантов. Главная проблема при их использовании - можно сэкономить время на генерации идей, но это приводит к большим затратам времени на их анализ и выбор наилучшего варианта. 5. Анализ решений Найденные решения желательно оценить с позиций идеальности. При этом можно задавать себе вопросы: Насколько сложно и дорого осуществление решения? Задействованы ли ресурсы системы? Появились ли нежелательные эффекты при внедрении полученного решения?

Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. В любой момент могут возникнуть непредвиденные технические проблемы, и придѐтся отложить и даже прекратить работы по проекту. Находясь в стеснѐнных финансовых условиях, предприятие должно более внимательно подходить к формированию портфеля инновационных проектов. Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые изменяются общим количеством ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких, близких к завершению и начинающихся.

Руководству кризисного предприятия необходимо безошибочно определить, сколько проектов выбрать, какие они будут, сколько прибыли принесут. Портфель, состоящий из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. К тому же кризисное предприятие, испытывая недостаток средств, может «потянуть» небольшое количество мелких проектов.