- •1 Сутність и 5 аксіом млр
- •2 В чому проявляється специфіка людського ресурсу і чому він є стратегічним ресурсом організації
- •4 Гарвардська модель управління людськими ресурсами – схема
- •5 Розкрийте сутність основних принципів концепції улр?
- •6 В чому проявляється взаємозв’язок економічного багатства і людських ресурсів?
- •8 Основні ментальні якості лр в Україні та шляхи їх змін.
- •9 Корпоративна культура та її вплив на управління кадровим потенціалом організації.
- •10 Організаційна структура сучасних кадрових служб
- •12 Кадрова політика: сутність та основні цілі і принципи.
- •13 Основні види робіт кадрових служб при застосуванні нових кадрових технологій.
- •15 Кадрове планування : визначення і питання на які воно дає відповіді.
- •16 Процес кадрового планування?
- •17. Сутність основних методів залучення персоналу.
- •18. Розкрийте сутність лізингу персоналу
- •19 Процедура набору персоналу
- •20 Основні помилки при наборі персоналу.
- •21 Види кадрових агенцій та їх особливості?
- •22. Процедура відбору персоналу - схема.
- •23. Сутніть основних методів, що застосовуются при відборі персоналу.
- •26 Дві функції заробітної платні та їх сутність?
- •27 Модель індивідуальної заробітної плати та її складові?
- •28 Сутність багатоступеневої системи оплати праці у банках
- •29 Які цілі переслідує оцінка персоналу та їх суть?
- •30 Сутність детермінант виконання роботи
- •31 Проста модель оцінки – схема.
- •32 Атестація : визначення, основні принципи та етапи.
- •33 Професійний розвиток та сутність складових
- •34 Процес професійного навчання – схема.
- •35. Принципи навчання:
- •36 Ділова кар’єра та основні види
- •37 Сутність вертикальної, горизонтальної, ступеневої і центроспрямованої кар’єри .
- •38 Рушійні мотиви кар’єри та їх сутність?
- •40 Персонал підприємства: визначення та сутність основних видів.
- •41 Сутність методу Розенкранца при визначенні чисельності персоналу.
- •42 Основні види чисельності персоналу та їх сутність
- •43. Сутність Інтегральної оцінки персоналу
- •44 Кадрове діловодство: визначення та основні задачі.
- •45. Посадова інструкція: основні елементи та вимоги щодо розробки
- •18. 1. Суть различий между группами и командами:
- •18. 2. Модель эффективности командного труда:
- •18.3. Сущьность основных видов формальных команд:
- •18.4. Основные признаки саморегулирования команды:
- •18.5. Основные требования к лидеру команды:
- •18.6. Влияние численности команды на эффективность ее работы:
- •18.7. Сущьность ролей участников команды по Дафту:
- •18.8. Сущьность ролей участников команды по Мередит Белбин:
- •18.9. Пять стадий развития команды и их суть:
- •18.10. Суть стилей разрешения конфликтов в команде:
- •18.12. Сущьность основных условий эффектиной командной работы:
- •18.13. Унифицированная социальная реакция на изменения:
- •18.14. Основные факторы проявления сопротивления изменениям:
- •18. 15. Сущьность зх стадий изменения:
- •18.16. Основные принципы управления изменениями:
- •18.17. Сущьность основных этапов типичных программ организационного развития:
- •18.18. Достоинства и ограничения концепции организационного развития:
18.17. Сущьность основных этапов типичных программ организационного развития:
Модель управления организационными изменениями Гейнера, является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике. Она состоит из шести этапов:
· на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
· на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
· на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
· на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
· на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
· на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.
18.18. Достоинства и ограничения концепции организационного развития:
Организационные изменения — это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Все виды изменений в органи-зации можно свести к семи основным типам: изменение цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Организационные изменения подразделяются на стихийные и запланированные.
Концепция организационного развития
Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при по-строении и управлении организацией должно встроить в нее эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития.
Организационное развитие — это современная концепция плановых изменений в организации, которая использует зна-ния поведенческих наук для повышения эффективности организации через развитие ее способности справляться с измене-ниями среды и улучшение процесса решения проблем. Возникшая в конце 60-х годов, концепция подчеркивает необходимость систематического обследования организа-ции, планирования, реализации и поддержки непрерывных органи-зационных изменений.
В развитие данной концепции в восьмидесятых годах американским ученым И. Адизесом [1] была предложена теория жизненных циклов организаций, которая концентрирует свое внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организаций: гибкости и управляемости. На этапе своего создания новые организации являются чрезвычайно гибкими по отношению к изменениям во внешней среде, однако слабо контролируемыми (управляемыми). По мере своего становления организации совершенствуют свои управленческие процессы, расплачиваясь за это потерей адаптируемости.
Выхаживание Младенчество стадия быстрого роста Юность Расцвет Стабилизация Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация и смерть.