Лекция 9

Тема РАССТАНОВКА И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1 Цели и принципы расстановки персонала

Под расстановкой персонала понимают процесс распределения

(перераспределения) персонала в системе управления.

Рисунок 1 - Основные цели расстановки персонала

Расстановка персонала должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

При расстановке персонала необходимо соблюдение принципов:

• Соответствия;

• Перспективности;

• Сменяемости.

Таблица 1 - Принципы расстановки персонала

№ п/п	Принципы	Краткая характеристика
1	Соответствия	Соответствие профессиональных, деловых, нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей
2	Перспективности	Расстановка работников с учетом возможности их дальнейшего роста (карьеры)
3	Сменяемости	Периодические трудовые перемещения работника

Рациональная расстановка персонала позволяет решить три взаимосвязанные задачи:

1. Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений.

2. Определение условий и оплаты труда работника, заключение с ним контракта.

3. Обеспечение движения персонала в системе управления персоналом (повышение, перемещение, понижение и выбытие).

Исходными данными для расстановки кадров являются:

1. Штатное расписание;

2. Положение о расстановке кадров;

3. Философия предприятия;

4. Материалы аттестационной комиссии;

5. Контракт сотрудника;

6. Должностные инструкции;

7. Личные дела сотрудников;

8. Положение об оплате труда;

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

• Плановые модели служебной карьеры;

• Приказы по личному составу;

• Изменения и дополнения к контракту;

• Штатное расписание с изменениями;

• Годовой отчет по движению кадров.

В результате рациональной расстановки персонала все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

2 Внутриорганизационные перемещения

Внутриорганизационные трудовые перемещения - это процессы изменения места работников в системе разделения труда или смены места приложения труда в рамках организации.

Внутриорганизационные перемещения обусловлены как потребностями организации, так и потребностями работников.

Виды адаптации

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Вновь принятый на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций(коллега, подчиненный, руководитель, работник, член общественной организации и т.д.).

Каждой из позиций соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе.

В связи с этим основная цель адаптации работника может быть сформулирована как достижение совместимости требований организации и работника.

Процесс трудовой адаптации работника будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления адаптации:

• первичная;

• вторичная.

Под первичной адаптацией понимают процесс приспособления молодых сотрудников не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, речь идет о выпускниках учебных заведений.

Вторичная адаптация - это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Основными задачами адаптации являются:

1. Уменьшение первоначальных издержек, обусловленных более низкой эффективностью работы нового сотрудника из-за незнания стандартов и специфики порученной ему работы.

2. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег для оказания помощи в процессе выполнения новым сотрудником должностных обязанностей.

3. Сокращение текучести кадров.

4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

5. Развитие позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

В теоретическом и практическом планах выделяют два вида

адаптации:

• производственная;

• внепроизводственная.

Под профессиональным аспектом адаптации понимают постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества) и формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения работника к своей работе. Необходимость профессиональной адаптации обусловлена тем, что удовлетворенность трудом наступает только при достижении определенных результатов, которые невозможны без освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Психофизиологический аспект адаптации - это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда, к которым относят уровень монотонности и ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и др.).

Приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в трудовом коллективе относят к социально-психологической адаптации. При принятии сотрудником групповых норм поведения происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

На экономический аспект адаптации непосредственное влияние оказывает размер заработной платы сотрудника.

Состояние производственной и технологической дисциплины, степень готовности рабочего места к трудовому процессу и правила трудового распорядка влияют на санитарно-гигиеническую адаптацию сотрудника.

Во внепроизводственной адаптации выделяют следующие аспекты:

• адаптация к бытовым условиям;

• адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

• адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации взаимосвязаны.

Управление трудовой адаптацией.

Технологический процесс адаптации работников состоит из нескольких

Первым этапом трудовой адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа - ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает:

• церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

• беседу с руководителем;

• ознакомление с социальными льготами и стимулами;

• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением

процедуры отбора персонала, в процессе которой определялось соответствие персонограммы каждого работника с профессиограммой должности.

Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации новым сотрудником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы. Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации. Рациональная степень свободы режима труда, оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности подразделений, гласность результатов труда, участие работников в управлении, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки являются факторами, обеспечивающими успешность адаптации.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации -контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих следующие факторы:

• содержание работы;

• статус и уровень ответственности;

• разное рабочее окружение;

• личностные особенности сотрудника.

Как правило, выделяют следующие виды адаптационных программ:

• для рабочих,

• для менеджеров среднего звена,

• для руководителей. Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Адаптационная программа рабочих.

Адаптация рабочего начинается с того, что после выяснения опыта и знаний новичка, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника, работающего, как правило, в одном с новичком подразделении.

Представление нового работника производится руководителем того подразделения, где будет работать вновь принятый работник, или сотрудником службы персонала.

Адаптация менеджеров среднего звена.

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Вновь принятому работнику вручаются следующие печатные документы:

• краткое описание структуры предприятия;

• организационная структура предприятия;

• план цехов, подразделений предприятия;

• список служебных телефонов;

• философия фирмы;

• обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• бланк адаптации.

Представление сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы персонала.

Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям.

Работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей.

Процесс адаптации руководителей начинается с того, что вновь принятому вручаются следующие печатные документы:

• краткое описание структуры предприятия;

• организационная структура предприятия;

• план цехов, подразделений предприятия;

• список служебных телефонов;

• философия фирмы;

• обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

• пакет документов (регламенты, положения, приказы), которые необходимы для понимания работы организации;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• бланк адаптации.

Руководитель вводится в должность генеральным директором или директором по персоналу, который представляет нового сотрудника. Отдел управления персоналом должен помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о его традициях, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

В процессе адаптации работник проходит 4 основные стадии.

В результате адаптации у работника должны быть достигнуты:

• чувство причастности к делам организации;

• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

• развитие навыков выполнения обязанностей;

• высокий уровень мотивации к труду;

• заинтересованность в улучшении дел в организации;

• понимание своей роли в успехе организации. Неэффективные адаптационные программы приводят к дезадаптации работника.

Специалисты сформулировали основные признаки дезадаптации:

• недоумение: неизвестно, что делать и как себя вести;

• уныние: ощущение того, что нет необходимости проявлять себя;

• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

• отсутствие коллективной цели, в результате чего сотрудник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

• отсутствие доверия к себе, которое сотрудник усматривает в действиях начальства;

• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

• отсутствие цели: работник осознает, что организация не предоставляет ему никаких возможностей для развития.

Успешность адаптации может быть оценена с помощью объективных и субъективных показателей.

К объективным показателям относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам эта процедура должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Лекция 10

Тема ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Роль оценки в управлении персоналом

Оценка работников - это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников (рисунок 1).

Рисунок 1 - Основные кадровый решения, принимаемые по результатам оценки персонала

Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника-, так и для организации (рисунок 2).

Рисунок. 2 - Роль системы оценки персонала

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (см. табл. 1).

Таблица 1- Основные подходы к оценке работников

Цель оценки	Экспертный подход Определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации	Инструментальный подход Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
Общая характеристика	Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)	Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
Достоинства	• Простота • Незначительные затраты времени	• Объективность • Сопоставимость результатов • Универсальность
Недостатки	• Недостаточная объективность и надежность • Возможны дезорганизация работы и изменение морально-психологического климата • Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы	• Трудность выбора метода оценки • Большие затраты времени • Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики • Недостаточность информации о результативности работы
Область применения	В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности	В организациях на стадии нормирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 большие группы.

По результатам оценки результатов работы могут быть определены уровень заработной платы, формы поощрения работника.

Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников.

В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих. В таблице 2 представлены методы, наиболее часто используемые для оценки управленческих кадров.

Табл. 2. Методы оценки персонала

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
Опенка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы)
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
Метод парных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за тс или иные достижения (упущения).
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с «идеальным» работником, а также сравнивать между собой различных работников.
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.

На российских предприятиях при оценке работников наиболее часто применяют произвольные устные или письменные характеристики, метод принудительного выбора и коэффициентный метод.

Пример

В банке при аттестации сотрудников применяют метод принудительного выбора.

Рассмотрим пример аттестационного листа сотрудника одного банка.

Аттестационный лист включает 3 поля:

А - обязательно для заполнения при аттестации всех сотрудников банка.

В - заполняется при аттестации менеджеров.

С - заполняется при аттестации сотрудников, работающих с клиентами.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ СОТРУДНИКА Критерии оценки профессионализма персонала Оцените аттестуемого сотрудника по заданным критериям, использую категории оценки «отлично», «нормально», «удовлетворительно». Для этого рассмотрите каждый пункт отдельно по отношению к аттестуемому сотруднику и сделайте пометку (крестиком) в соответствующем окне, в заданном порядке.

КАТЕГОРИИ ОЦЕНКИ:|отлично|нормально|удовлетворительно

А. для сотрудников

1) Образовательный уровень

Имеет достаточно высокий образовательный уровень для профессионального выполнения работы

2) Объем выполняемой работы

очень большой достаточно большой не очень большой

3) Качество и аккуратность

Работает продуктивно изо дня в день. Все задания выполняются в срок, на высоком профессиональном уровне, с незначительными ошибками. Работает быстро, аккуратно и эффективно.

4) Ответственность

Способен самостоятельно принимать решения и полностью

брать на себя ответственность

5) Творческий подход/Инициатива

Находит лучшие способы выполнения работы и ищет новые задания, когда текущая работа закончена.

6) Умение работать в группе

Умеет работать в группе для достижения общей цели. Держит своих коллег в курсе событий. Выражает свои мысли четко и ясно как на бумаге, так и устно при общении со своими коллегами.

7) Умение идти на компромисс

Имеет гибкий и легкий характер, оптимистичен. Не позволяет эмоциям или личным интересам мешать работе.

8) Дисциплина и пунктуальность

Дисциплинирован, на работу приходит без опозданий. В рабочее время не бывает нигде, кроме подразделений банка или в интересах банка. Не нарушает правил поведения (например, курение или употребление алкогольных напитков), уважая, таким образом, имидж банка.

9) Верность, преданность Сотрудник предан интересам банка, заинтересован в развитии

банка и упрочнении его престижа. Не использует оргтехнику в личных целях. Не приводит посторонних людей на рабочее место.

10) Соблюдение делового этикета

Выглядит профессионально: хорошо, опрятно одет, соблюдает личную гигиену. Вежлив и доброжелателен.

11) Доверие

Сотруднику можно доверить доступ к конфиденциальной информации и документации.

В. для менеджеров

1) Планирование работы

Ставит цели и планирует действия своего подразделения в соответствии с долгосрочными целями банка.

2) Управление и организация

Задает цели своей команде и достигает их с помощью эффективной организации труда и управления. Разумно делегирует полномочия.

3) Способность быть лидером

Является авторитетом для своих подчиненных, заслуживает их уважения и доверия. Показывает положительный пример.

4) Заинтересованность в развитии сотрудников Способствует повышению образовательного уровня сотрудников. Консультирует. Поощряет инициативу, предприимчивость и творческое отношение к работе.

5) Планирование карьеры сотрудников

Постоянно и тщательно анализирует работу своих сотрудников. Способствует должностному росту и материальному поощрению лучших из них.

С. для работающих с клиентами

1) Доброжелательность

Открытое и доброжелательное отношение к клиентам банка; приветлив и жизнерадостен, удовлетворяет их требования и готов помочь им в решении любых вопросов и проблем.

2) Дипломатичность

Вежлив и терпелив, умеет держать себя в руках в любой непредвиденной ситуации, избегает конфликтов и излишних эмоций, находит общий язык с любым клиентом независимо от его настроения, ищет компромиссное решения проблемы, с учетом интересов и престижа банка.

3) Квалификация

Быстро ориентируется в ситуации, быстро усваивает полученную информацию, хорошо знает необходимую документацию и использует свои знания, в том числе, юридические, чтобы квалифицированно решить вопрос.

4) Предвидение трудностей

Знает специфику проблем компании клиента, предвидит возможные затруднения, старается заранее предупредить их возникновение, держит ситуацию под контролем.

Пример

Разновидностью метода принудительного выбора является коэффициентный метод, при котором степень выраженности качества сотрудника, которую определяет руководитель, соотносится с баллами. Например,

Система подсчета
ОТМЕТКА В ГРАФЕ	КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ
высокая	5 БАЛЛОВ
Вполне удовлетворительная	4 БАЛЛА
Ограниченно удовлетворительная	3 БАЛЛА
низкая	2 БАЛЛА
Крайне низкая	1БАЛЛ

Коэффициент компетентности сотрудника вычисляется по следующей формуле (результат получаем в %):

где К - коэффициент компетентности,

N - максимально возможное количество баллов,

п - сумма набранных баллов.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частой и периодической оценки результатов труда.

Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев -при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев - в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.

На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации.

Вывод:

Выбор подхода и метода оценки персонала зависит от сложившихся в организации традиций и цели оценки.

Аттестация служащих

Аттестация служащих - это оценка соответствия работника занимаемой должности.

Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов: Объективность, надежность, достоверность, комплексность, доступность.

Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов

Рассмотрим содержание каждого этапа.

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников.

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

• квалификация работника;

• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.

Этап 2. Проведение аттестации..

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

• Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;

• Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

• Показатели результатов работы за прошедший период. Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации

должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

• Соответствует занимаемой должности;

• Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

• Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации (см. табл. 4).

Оценка труда	Оценка персонала
• Работники, не удовлетворяющие стандартам труда; • Работники, удовлетворяющие стандартам труда; • Работники, существенно превышающие стандарты труда.	• Диагностика уровня развития профессионально важных качеств; • Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); • Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; • Оценка перспектив эффективной деятельности персонала.

Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

Лекция 11

Тема РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Роль профессионального потенциала персонала в развитии организации

Профессиональный потенциал персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Уровень квалификации персонала определяет возможность расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда.

Можно выделить ряд факторов повышения роли профессионального потенциала персонала в развитии организации (см. рис. 1).

Так, автоматизация производства обуславливает повышенные требования к общему образовательному уровню персонала.

Использование новых методов организации труда (децентрализация управления, гибкие формы организации труда, делегирование полномочий, менеджмент качества и др.) приводит к расширению профиля и совмещению специальностей одним работником.

Быстрое развитие новых технологий обуславливает динамизм квалификации персонала.

Отмечается быстрое устаревание профессиональных знаний по различным отраслям науки и связи с ее бурным развитием.

Интеграция мирового сообщества приводит к росту мобильности персонала, что обуславливает необходимость международной гармонизации профессиональной квалификации работников.

Таким образом, квалификация персонала в современных условиях имеет ряд характерных особенностей (см. рис. 2).

Рис. 2.

Возрастающее значение профессионального потенциала персонала привело к тому, что организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшим после заработной платы статьей расходов многих компаний.

Это направление имеет мощную государственную поддержку: практически во всех странах мира есть соответствующие законы.

Развитие персонала: цели, задачи

Развитие персонала - это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации.

Развитие персонала в организации ориентировано на достижение двух взаимосвязанных целей:

• удовлетворение образовательных потребностей людей;

• профессиональная подготовка человека для производительного и эффективного труда.

Задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом:

1. Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.

2. Подготовка сотрудников к будущим изменениям.

3. Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Развитие персонала осуществляется путем профессионального обучения.

Непрерывность обучения персонала предполагает использование различных видов обучения:

• подготовку;

• переподготовку;

• повышение квалификации.

Подготовка персонала - это формирование у работника знаний и навыков в определенной профессии, т.е. обучение лиц, ранее не имевших профессии.

Начальную профессиональную подготовку кадров осуществляют профессиональные образовательные учреждения.

Переподготовка персонала - это система мероприятий, обеспечивающих получение новых профессий или специальностей, т.е. обучение лиц, имеющих профессию с целью их переквалификации. Одной из разновидностей переподготовки является обучение вторым (смежным) профессиям лиц, имеющих профессию, с целью расширения их профессионального профиля.

Повышение квалификации персонала - это углубление, расширение и дополнение приобретенной квалификации, т.е. это обучение лиц, имеющих профессию с целью их профессионального совершенствования.

Таким образом, обучение должно иметь непрерывный характер и проводиться постоянно в течение всей трудовой жизни.

Мероприятия по развитию персонала могут быть:

• индивидуальными / групповыми;

• частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места;

• ориентированными на разлитие специфичных навыков и умений более общих и «переносимых» навыков.

Областями развития персонала являются:

• формирование разделяемых всеми сотрудниками ценностей;

• успешное осуществление организационных изменений;

• предоставление равных возможностей;

• улучшение выполнения работы.