Вопрос 10. Организационные структуры управления предприятиями

Общая характеристика организационной структуры управления. В теории управления организационная структура оп­ределяется как абстрактная категория, характеризующаяся тремя такими параметрами: степень сложности, степень формализации и степень централизации. Под сложностью понимается то, как много отличительных признаков имеет организация. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руково­дителями, тогда организация является централизованной. Децентра­лизация означает, что право принятия решений передается (делеги­руется) с высших уровней управления на низшие.

В процессе реализации функции организации задача менедж­мента заключается в том, чтобы придать всем компонентам орга­низации такую форму и так «состыковать» их друг с другом, что­бы предприятие представляло собой единое целое и функцио­нировало максимально эффективно. Поэтому на любом предпри­ятии имеет место соподчиненность его составных частей, уровней управления, четкое разделение власти, прав и ответственности.

Для изображения структурных взаимосвязей основных уров­ней и подразделений предприятия, их соподчиненности на прак­тике используются схемы организационной структуры управле­ния. Эти схемы являются только «скелетом» системы управле­ния, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Типы организационных структур управления. В практике хо­зяйствования может применяться несколько типов организацион­ных структур в зависимости от масштабов деятельности, производ­ственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия (фирмы).

1. Линейная организационная структура управления — это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие (рис. 1, а). При такой органи­зационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все админист­ративные и специальные функции в соответствующем структур­ном подразделении. Преимуществами организационной струк­туры управления линейного типа являются: четкость взаимо­отношений, однозначность команд, оперативность подготов­ки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть высококвалифициро­ванным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделе­ний (звеньев).

2. Основой функциональной организационной структуры уп­равления является разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления (рис. 1, б) Это значит, что каждое производственное подразделение полу­чает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая организационная структура обеспечивает   компетентное   руководство   каждой   управленческой функцией. Однако этот тип оргструктуры имеет определенные недостатки: нарушается принцип единоначалия, возможны про­тиворечивость распоряжений, сложность координации деятель­ности управленческих служб, снижение оперативности работы органов управления.

3. Линейно-функциональная организационная структура уп­равления опирается на распределение полномочий и ответствен­ности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (рис. 1, в). Она позволяет организовать управле­ние по линейной схеме (директор — начальник цеха — мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь

помогают линейным руководителям решать управленческие за­дачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, спо­собствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовле­ния. Однако в условиях частых технологических изменений, обнов­ления номенклатуры продукции использование этой оргструктуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функцио­нальных отделов (подразделений).

4. Дивизиональная организационная структура управления (рис.2) базируется на углублении разделения управленческо­го труда. При ее применении происходят процессы децентра­лизации оперативных функций управления, осуществляемых производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций (стратегические решения, марке­тинговые исследования, финансовая деятельность и т. п.), ко­торые концентрируются в высших звеньях администрации ин­тегрированных предпринимательских структур.

При этом возможны три способа груп­пирования производственных подразделений:

1)   продуктовый (изготовление определенного продукта);

2) по группам  потребителей (удовлетворение  потребностей

определенной группы потребителей);

3)по месту нахождения (размещение в определенном геогра­фическом районе). Преимуществами дивизиональной организационной структу­ры управления являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, более быстрое принятие управленческих реше­ний и улучшение их качества. Но в то же время она требует уве­личения численности аппарата управления и затрат на его со­держание.

 

4. При матричной организационной структуре управле­ния наряду с линейными руководителями предприятия и функциональным аппаратом управления формируют еще и временные специализированные звенья — проектные группы. Проектные группы создаются из специалистов постоян­ных функциональных отделов и лишь временно подчиняют­ся руководителю проекта. После завершения работ над про­ектом они возвращаются в свои функциональные подразде­ления. Руководитель проекта выполняет роль линейного руководите­ля в отношении специалистов проектной группы.

Главная особенность матричных организационных структур — это их исключительно высокая гибкость и ориентация на ново­введения. Однако матричные структуры управления имеют и опре­деленные недостатки: увеличение численности управленческого персонала и количества информационных связей между работ­никами подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними.