15. Классификация структур по типу департаментизации, характеристика этих структур.

1. линейная– в основе лежит первый способ подразделения; основные системообразующие связи – вертикальные межуровневые; подразделения отличаются большой автономностью и самостоятельностью, т.к. их деятельность направляется, координируется и контролируется только одним линейным руководителем, при этом каждый подчиненный имеет одного руководителя; управленческие звенья несут полную ответственность за деятельность управляемых ими объектов. Преимущества: –система достаточно четкая с точки зрения распорядительства; – простота управления, т.к. один канал связи; – оперативность принятия решений; – четко выраженная ответственность (личная, т.е. каждый отвечает сам за свою деятельность; недостатки: – высокие требования к уровню компетентности руководителя; – отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; – перегрузка информации; – несущее горизонтальное взаимодействие (затруднены связи между инстанциями; – концентрация власти на верхнем уровне; – компонуется по производственному признаку на предприятиях небольшого размера эффективности; негибкие, т.е. сложно подстраивающиеся под изменения внешней среды или внутри подразделения);

2. линейно-штабная (усложняется линейная структура. Появляется штаб при главном руководите; штаб – небольшое подразделение специалистов (группа), которые помогают линейному руководителю в решении ряда вопросов и в выражении управленческих функций; например: функция планирования, нормирования, контроля, маркетинговой деятельности; при этом штаб не обладает правом принятия решений и руководством; «+»: часть вопросов берет на себя штаб, следовательно, требование к квалификации руководителя ниже; помогают выработать более правильные управленческие решения; у линейного руководителя высвобождается время, он может сконцентрироваться на текущей деятельности; «–»: усложняются деловые связи; повышаются требования к централизации руководства; рост издержек из-за роста количества сотрудников (конкурентное преимущество ниже); оперативность принятия решения уменьшается).

3. функциональная (департаментизация обеспечивает формирование подразделений, которые специализируются на выполнении определенных функций); этими руководителями выполняются определенные функции; при этом они обладают правом принятия решений и правом руководства в рамках своей функции исполнителями; у исполнителя несколько руководителей, причем исполнители обязаны выполнять решения каждого из руководителей; «+»: эффективная работа по определенным управляемым функциям; линейный руководитель этими функциями не занимается; оперативность выполнения достаточно высокая; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление определенных функций; освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование ряда явлений, процессов и решений; скорость движения инфы выше; исключение дублирования и параллельности в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалисте высокого профиля; управленческий аппарат меньше по количеству человек, чем в линейно-штабной и, следовательно, затраты на содержание аппарата меньше; «–»: т.к. у исполнителя множество руководителей, то может получится такая ситуация, что их решения/указания противоречат друг другу (не выполняется принцип единства распорядительства); чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функционирующими службами; конфликтные ситуации решения главного руководителя, следовательно, сильная концентрация власти в верхнем эшелоне; замедляется принятие комплексных решений.

4. линейно-функциональная структура (выделяются функционально-специализированные подразделения как и в функциональной, однако они теряют самостоятельность влияния на нижестоящие уровни организации; происходит четкое разделение на основные линейные связи и дополняющие функциональные связи; все общеобязательные решения передаются к исполнителю только через линейного руководителя; если же функциональное обеспечение не является общеобязательным, то функциональный руководитель может сам дать указание одному исполнителю (если это не касается другого); «+»: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблемы; возможность привлечения консультантов, экспертов в эти функциональные подразделения; «–»: чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали (подчинение).

5. матричная (департаментизация обеспечивает формирование специальных проектных групп, ориентированных на реализацию соответствующих целевых проектов и программ; как правило, такие группы являются временными образованиями, рассчитанные на период реализации проекта; в то же время состав таких групп формируется из работников постоянных организационных структур; таким образом проективные группы оказываются в двойном подчинении: с одной стороны – руководитель проекта, который решает что и когда должно быть сделано, а с другой в подчинении функционального руководителя, кто решает. кто и каким способом должен решить поставленные задачи; при этом проективный руководитель должен согласовать формулировку задач с функциональным руководителем; функциональные специалисты могут работать одновременно в нескольких рабочих группах; используемая фирмами продукция, которая имеет короткий жизненный цикл и часто меняется, а также предприятиями, ведущими НИОКР); «+»: структура очень гибкая и динамичная, способствует внедрению нововведений; численность работников в рабочей группе может быть быстро изменена в соответствии с потребностями; организованная подвижность персонала позволяет концентрировать усилия путем переброски персонала на решение сложных и неожиданно возникших проблем, что сокращает срок работы; вследствие постоянно меняющейся внутренней организации проекта легче обнаружить достоинства и недостатки каждого специалиста, следовательно, при работе над следующим объектом не ошибиться, лучше расставить сотрудников; повышается персональная ответственность каждого сотрудника, т.к. перед каждым поставлены четкие, конкретные задачи; можно одновременно решать большее количество задач по сравнению с другими организационными структурами. Вследствие оптимальной загрузки сотрудников, особенно дефицитных специалистов; социальная защищенность сотрудников (они остаются в постоянной работе функциональных подразделений); «–»: высшее руководство должно осознанно и обоснованно набирать объемы работ (проекты), в случае перебора работники будут перегружены и т.д.; четкий анализ имеющихся кадров; должна проводиться эффективная кадровая политика; четкая координация действий руководителей одного уровня должна быть, при отсутствии проект качественно и в срок выполняться не будет; четкое распределение власти, полномочий и ответственности между руководителями программ и функциональными руководителями);

6. дивизиональная (для совсем больших предприятий; резко расширены функциональные службы (горизонтальные и вертикальные); они существуют как в целом в компании, так и в отдельных подразделениях и ее блоках; предприятия большие, имеющие в своем составе несколько мощных, технологически несвязанных между собой производственных региональных центров; структурирование предприятий по дивизионам как правило производится по одному из следующих критериев: 1. по виду выпускаемой продукции или предоставленных услуг (продуктовая специализация);2. по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация); 3. по обслуживаемым территориям (территориальная/региональная специализация. Функциональные службы в предприятии и дивизионе дублируются.

Дивизионы получают помимо линейной/производственной автономности, функциональную автономность, которое позволяет полностью или частично взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции/услуг. В результате управленческие ресурсы предприятия (верхнего эшелона компании) освобождается для решения стратегических задач. («+»).

«–»: проблема сочетания самостоятельности дивизионов и их ответственности за результат деятельности предприятия в целом; она порождает дублирование функций, следовательно, повышение штата сотрудников, следовательно повышение расходов на аппарат; может породить угрозу неуправляемости на предприятии (из-за движения инфы; дивизионы выходят из подчинения и работают на себя).