J ak se člení prostředí mikro, makro, vnitřní
vnitřní prostředí:
kultura firmy
mezilidské vztahy
organizační model
kvalita managementu
kvalita pracovníků
materiální prostředí
Vnější prostředí:
makroprostředí ( technologické, politicko-právní, ekonomické, sociálně –kulturní )
mikroprostředí ( faktory bezprostředně ovlivňující možnosti firmy uspokojovat potřeby a přání zákazníka – firemní prostředí, dodavatelé, dopravci, konkurenti, veřejnost, zaměstnanci firmy)
Porterův model 5 sil – m.E.Porter
Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Porterův model je jeden z velmi silných nástrojů pro stanovování obchodní strategie s ohledem na okolní prostředí firmy.
Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil viz. obrázek:
1. riziko vstupu potenciálních konkurentů – Jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu?
2. rivalita mezi stávajícími konkurenty – Je mezi stávající konkurenty silný konkurenční boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent?
3. smluvní síla odběratelů – Jak silná je pozice odběratelů? Mohou spolupracovat a objednávat větší objemy?
4. smluvní síla dodavatelů – Jak silná je pozice dodavatelů? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodně?
5. hrozba substitučních výrobků – Jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými?
Někdy je používána i 6-tá síla, za kterou je považována vláda. Výsledkem jejich společného působení je ziskový nebo ztrátový potenciál odvětví.
Hodnotovy retezec – m.E.Porter
Tento řetězec autor používá pro analýzu zdrojů konkurenční výhody jednotlivých podniků a umísťuje jej do hodnotového systému, který ukazuje, jak na sebe navazují jednotlivé hodnotové řetězce od dodavatelských řetězců po distribuční, které vstupují do hodnotových řetězců kupujících. Michael Porter se zamýšlel nad tím, co dělá ze vstupů produkt, za který jsou zákazníci ochotni platit = přidaná hodnota.
Dle autora je podnik „souborem činností, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu, dodávat a podporovat jeho výrobek.“ Hodnotový řetězec reflektuje historický vývoj podniku, jeho strategie a způsob realizace strategií.
Porter v hodnotovém řetězci rozlišuje:
Primární činnosti, mezi něž patří řízení vstupních operací, výroba a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby.
Sekundární (podpůrné) činnosti, které zahrnují procesy vytváření organizační a řídící struktury (infrastruktury) podniku, řízení pracovních sil, technický rozvoj a obstaravatelské činnosti (zásobování).
Hodnotové řetězce podniků jednoho odvětví mohou, na základě různých podnikových strategií, struktur a procesů vykazovat značné rozdíly. Hodnotové řetězce jednotlivých produktů jsou součástí celkového hodnotového řetězce dodavatelů, výrobců, kooperačních partnerů a odběratelů