Матрица Бостонской консультативной группы.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своём развитии проходит четыре стадии: выход на рынок(товар-«проблема»), рост(товар-«звезда»), зрелость(товар-«дойная корова») и спад(товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль также меняются: отрицательная прибыль сменяется её ростом и затем постепенным снижением.

Анализ деятельности предприятия производится путём исследования каждого вида выпускаемой продукции на основе данной матрицы, определяя к какой позиции её можно отнести. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка(ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес единицы, делённая на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная – темпы роста отраслевого рынка (ТРР) – основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высокими темпами роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке.

Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Темпы роста же обычно более 10% рассматриваются как высокие.

Звезда	Проблема Дикие кошки
Дойная корова	Собака

Высокая Низкая

ОДР

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной доли рынка. Графически позиция продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Преимущество матрицы БКГ по сравнению с кривой жизненного цикла продукции заключается в комплексном рассмотрении определённого набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товар – проблема. Такие товары могут оказаться очень перспективными, но нуждаются в существенной финансовой поддержке. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары – звёзды -это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, чтобы поддержать высокую долю динамично развивающегося рынка. Однако чистый доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

Когда темпы роста рынка замедляются, товар звезда становится дойной коровой. Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующее позиции на рынке с низкими темпами роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Товары-собаки – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные.

Таким образом, оптимальная последовательность развития продукта:

Проблема – Звезда – Дойная корова – и если неизбежно Собака

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара – коровы, 1-2 звезды, несколько проблем, и по возможности меньше товаров-собак.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы(у дойных коров) и уому их передать (Звезде или проблеме).

ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОГО БИЗНЕСА И СОКРАЩЕНИЕ НЕПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОИЗВОДСТВ

Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности ком­пании и прогнозируемыми. Устранить разрыв позволяет приобретение нового бизнеса либо организация новой СБЕ.

Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компа­нии развиваться запланированными темпами.

Возможно ли устранение разрыва? Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Пер­вый — определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможно-

Рис. 3.4. Стратегический разрыв

сти интенсивного роста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями дея­тельности компании (возможности интеграцион­ного роста). Третий — поглощение перспективно­го производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компа­нии (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост

Прежде всего, менеджмент корпорации должен рассмотреть возможности развития ее текущего бизнес-портфеля. Действенная схема определе­ния новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рын­ка (рис. 3.5) — была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рын­ков выпускаемой продукции (стратегия форми­рования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разра­ботки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.)

Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потре­бители продукции под влиянием рекла­мы могут увеличить объемы покупок. Во-вторых, компания имеет возможность «перехватить» кли­ентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, имеется возможность привлечь новых потребителей, ко­торые пока не пользуются данной продукцией. Данный подход особенно эффекти­вен, если число таких людей значительно.

Как осуществляется поиск новых рынков, кото­рые востребовали бы выпускаемую компанией про­дукцию? Во-первых, Мияссйе может попробовать определить группы потенциальных потребителей в регионах, в которых продаются ее аудиокассеты. Если ее основной потребитель — население, ком­пании следует попытаться выйти на рынок пред­приятий. Во-вторых, почему бы Мизка1е не со­здать дополнительные каналы распределения? Если компания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти на прямые связи с розничной торговлей. В-третьих, если МизкаЫ реализовывала продукцию исключи­тельно в США, она может начать поставки кассет в Западную Европу.

В дополнение к стратегиям поиска и проникно­вения на рынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Кон­структоры Мизгса1е могли бы разработать кассеты новых типов (долгоиграющие или пода­ющие звуковые сигналы при остановке) или на­чать выпуск кассет разного уровня качества (на-

Рис. 3.5. Стратегии интенсивного роста: матрица Продукт/Расширение рынка И. Ансоффа

пример, повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого — для массового рынка). Стоило бы поразмыслить над развитием альтер­нативных технологий звукозаписи, таких как про­изводство компакт-дисков или аудиокассет для цифровой записи.

Анализ перспективных стратегий интенсивно­го роста позволяет выбрать несколько путей раз­вития компании. Если же возможности интенсив­ного роста ограниченны, менеджмент компании переключается на исследование потенциала ин­теграционного роста.

Интеграционный рост

Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Если компания приобретет предприятия одного или не­скольких поставщиков, она получит возможность конт­ролировать их деятельность или получать более высокие доходы - обратная интеграция. Поглощение несколько оптовых или розничных, желательно высокодоходных, фирм - про­рессивная гинтеграция. Захват предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее ма­невры не противоречат национальному законода­тельству - горизонтальная интеграция. Исследуя варианты интеграции, компания может обнару­жить дополнительные источники увеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможно­стям диверсификации.

Диверсификационный рост

Диверсификация имеет смысл в тех случаях, ког­да менеджмент уверен в прекрасных перспекти­вах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для до­стижения успеха в которых необходимы компе­тенции, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации.

Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соот­ветствует технологическим и/или маркетинго­вым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентриче­ский диверсификации).

Во-вто­рых, возможен поиск новой продукции, предназ­наченной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями (стратегия горизоитальиой диверсификации).

В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукци­ей компании, и не относится к ее рынку (страте­гия конгломератной диверсификации).

Сокращение неперспективных производств

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных про­изводств, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует не­пропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации ме­неджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению настоящей волны, зах­ватившей самые разные компании, одновременно приступившие к сокращению неперспективных производств.

ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Цели — ориентиры развития СБЕ; стратегия — план их достижения. Каждый бизнес должен смоделировать стратегию достижения поставленных целей. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации.10

¦ Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Теха$ ЫзЬгшпеМз — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены (например, компании азиатско-тихоокеанского региона). Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференцирования или концентрации.

¦ Стратегия дифференцирования. СБЕ стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителя, охватывающих обширную часть рынка областях. Компания старается завоевать лидирующие позиции и но уровню сервиса, и по качеству продукции, ее оформлению, по технологиям. Впрочем, первенствовать во всех этих областях сразу вряд ли возможно. Чаще всего фирма культивирует те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конкурентами в одной или более областях. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их подбирать, проверять и т. д. Данную стратегию успешно реализует компания Сапоп в производстве копировального оборудования.

¦ Стратегия концентрации. Внимание СБЕ фокусируется на одном или нескольких узких сегментах

рынка. Фирма прекрасно осведомлена о нуждах потребителей и в своей деятельности следует стра

тегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию. Компания Агт&гощ КиЬЬег -о

специализируется на производстве превосходных покрышек для сельскохозяйственного и рекреаци 5:

М. Портер считает, что компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок или сегмент, составляют стратегическую группу. Тому ее члену, которому удастся оптимально реализовать стратегию, гарантирована высокая прибыль. Так, компания с самыми низкими издержками нервенствует среди тех, кто придерживается аналогичной стратегии. Поставщики, не выработавшие четкой стратегии, так называемые «середняки», чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе. Например, компании 1п1егпайопа1 Нап>ез1ег пришлось пережить тяжелые времена, потому что она не смогла выделиться среди других фирм отрас- •*

ли ни низкими ценами, ни осознанием нужд потребителей, ни лучшим обслуживанием какого-либо сегмента рынка. «Середняки» стараются преуспеть на всех стратегических направлениях, но поскольку каждое из них требует особых и часто не согласующихся друг с другом способов организации компании, они неизбежно терпят крушение. |

Оценка стратегии

В своей недавно опубликованной работе «Что | такое стратегия?» М. Портер проводит раздели- о тельную черту между понятиями операционнЬй \ эффективности и стратегии. " Многие фирмы <¦ считают, что для достижения долгосрочных пре- \ имуществ в конкурентной борьбе достаточно про- ! сто делать то же самое, что и компании-конкурен- ^ ты, но делать это лучше. Однако сегодня любая о организация может запросто скопировать тип де- г ятельности операционно-эффективного пред- Е приятия, что сводит на нет его преимущества. : Поэтому М. Портер определяет стратегию как ^ «создание уникальной и поддающейся оценке по- т зиции, включающей целый спектр различных ви- = дов деятельности». Фирма, определившая свою : стратегическую позицию, «ведет деятельность, с отличную от конкурентов, или ту же самую, но ; иным образом». М. Портер приводит в пример ; компании 1КЕА и 5ои1пшез1 АггНпез: они придерживаются своей особой стратегии, развивая не-"^