Оценка и анализ факторов внешней среды.

Оценка и анализ внешней среды проводится путём контроля факторов её прямого и косвенного воздействия на организацию. При этом важно разработать такую методику, которая позволила количественно оценить влияние каждого фактора.

Одной из методик, в рамках которой возможно производить оценку влияния факторов воздействия внешней среды является методика SWOT-анализа, позволяющая оценить слабые и сильные стороны предприятия. Название происходит от первых букв английских слов, переводимых, как сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.

Определим понятия возможностей и угроз необходимых нам для оценки факторов внешней среды.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объёма продаж и прибыли. Например, снижение налогов, ускорение оборотов капиталов, уменьшение складских запасов. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, которые могли обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объёма продаж и прибыли. Перепады цен на рынке, усиление конкуренции, нестабильность законодательной базы.

При проведении анализа внешней среды необходимо учитывать её неопределённость, которая является функцией информации, которой располагает организация или лицо по поводу конкретного фактора. Необходимо чётко обозначить границы и направления сбора информации, определяемые поставленными перед анализом целями. Как правило, конечной целью внешнего анализа является подготовка информационной базы для формирования альтернативных стратегических решений, их оценки и окончательного выбора.

Оценку влияния факторов прямого воздействия внешней среды рекомендуется проводить в рамках отраслевого анализа, так как в пределах отдельной отрасли качественный состав факторов, как правило, остается неизменным и поэтому их влияние гораздо проще сопоставить. Отраслевой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для неё возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учётом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Отрасль – совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Конкуренция среди существующих фирм

Товары-заменители

Барьеры входа в отрасль

Поставщики

Покупатели

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от её структуры, которая, по мнению профессора Майкла Портера определяется конкуренцией складывающейся на рынке. Он предложил следующую модель:

Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли или дохода на инвестиции. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности , где была бы обеспечена защита от действия конкурентных сил. М.Портер выделил следующие факторы, определяющие конкуренцию в отрасли:

1. Интенсивность конкуренции между существующими предприятиями зависит от: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; затрат связанных с переключением потребителей с одного поставщика на на другого; наличие барьеров входа в отрасль. В одних отраслях существуют волчьи порядки, в других джентльменские, в третьих – лидер координирует работу других.

2. Возможность появления новых конкурентов в отрасли, зависит от так называемых барьеров входа в отрасль – препятствий, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Ими могут быть: приверженность к торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты;

• трудность доступа к производственному опыту;

- защита правительства путём лицензирования, введения импортных пошлин, ограничение доступа к сырью.

3. Угроза появления товаров заменителей зависит от цены товаров заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Например, появление товаров из кожзаменителя на рынке кожи.

4. Возможность покупателей и поставщиков договориться между собой. Покупатели имеют возможность при достаточно низких переходных затратах (барьерах входа в отрасль) наладить собственное производство или прямой интеграции с продавцами продукции, что сводит цену на оптовый уровень. Например производство молока, молочных продуктов, картофеля. С одной стороны население имеет возможность выбора продавца (на улице, рынке, в магазине), с другой переработчики продукции, как оптовые покупатели снижают цены.

Анализ конкурентов необходимо производить по следующим направлениям:

• выявление сильных и слабых сторон, и исходящих отсюда угроз и возможностей;

• прогноз будущих стратегий;

• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

• определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

При анализе конкурентов выделяют количественные или фактические и качественные или субъективные данные. Количественные данные – это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами, какие товары продают, каким образом и на каких рынках, кто их основные клиенты, как осуществляется продвижение товаров на рынок. Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация персонала, качество товаров, приверженность потребителей к торговой марке, система управления, стратегия деятельности на рынке и др.

Хорошее знание конкурентов позволяет не только выработать меры конкурентной борьбы, но и вести определённую согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция на рынке всегда разорительна для фирм.

Анализ потребителей продукции отрасли относится к сфере маркетинговых служб. Однако определим три группы вопросов, на которые необходимо дать ответ:

1. Сегментация рынка(кто?).

• кто самый крупный покупатель?(Правило Перето гласит, сто 20% покупателей делают 80% покупок)

• кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

• Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

2. Мотивация потребителя(почему?)

• каковы мотивы покупки и потребления товара?

• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

• каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

3. Выявление неудовлетворённых нужд потребностей.

• удовлетворены ли потребности покупателей?

• Существуют ли проблемы у потребителей?

При рассмотрении влияния факторов косвенного воздействия для отечественных предприятий рекомендуется ограничиться PEST-анализом (по первым буквам английских слов, переводимых как: политико-правовые, экономические, социально-культурные, технологические факторы).

Для анализа и прогноза развития предприятия под влиянием воздействия факторов косвенного воздействия используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы.

Результатов работы по анализу воздействия факторов внешней среды на свою организацию и организации конкурентов рекомендуется отобразить в сводной форме взвешенной оценки конкурентного статуса.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываю 5-10 возможностей и такое же количество угроз.

2. Каждому фактору приписывают весовое значение от единицы(важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна равняться единице, что может быть обесп5ечено нормированием.

3. Затем даются оценки по каждому фактору основываясь на 5-балльной шкале: 5 – выдающийся, 4 – вышесреднего, 3 – средний, 2 – ниже среднего, 1 – незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятий на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путём умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для каждого предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, что и оценки каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Внешние стратегические факторы	Вес	Пред.1		Пред.2		Пред.3
		Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Репутация Технологические возможности Угрозы Конкуренция на внутреннем рынке Усиление гос.регулирования
Суммарная оценка	1,00		**		**			**

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды, а именно:

• «борьба с огнём», или реактивный стиль управления. Предполагает принятие управленческих мер после свершения изменений.

• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска

• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости

• стратегическое управление.