Издержки:

- риск утраты превосходства в технологии,

- возможность неудачи по вине партнера,

- утрата единоличного контроля над деятельностью,

- усложнение координации.

Выгоды:

- возможность использования знания и опыта других предприятий,

- уменьшение общих затрат,

- повышение качества товаров и услуг,

- облегчения решения сложных проблем.

3). изучение стратегического соответствия между подразделениями, выявлением возможностей обмена опытом, снижения издержек; с анализом финансовой ресурсной базы компании, ее соответствия существующим и возможным видам деятельности, а также вклада каждого подразделения в общее дело, его доходности и возможности для развития.

При оценке стратегии диверсифицированной компании менеджеры должны строго придерживаться процедуры, состоящей из следующих восьми этапов (А.А. Томпсон. Стратегический менеджмент, стр. 378):

1. Определение текущей стратегии корпорации.

2. Составление одной или нескольких матриц делового портфеля компании с целью определения его характеристик.

3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей, в которых компания осуществляет свою деятельность.

4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений' компании с целью определения наиболее жизнеспособных в соответствующих отраслях, являющихся серьезными конкурентами.

5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив.

6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразделения со стратегией корпорации и определение ценности стратегических связей между существующими подразделениями.

7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов инвестирования и принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного хозяйственного подразделения: должна ли это быть агрессивная экспансия, укрепление и защита, пересмотр и изменение

положения или "сбор урожая"/ликвидация.

8. Инициирование новых стратегических мер, направленных на улучшение общего положения корпорации, изменение структуры портфеля путем приобретения и продаж, координация деятельности взаимосвязанных хозяйственных подразделений, позволяюшая добиться сокращения издержек и передачи полезных навыков, и направление ресурсов корпорации в те области, где открываются наибольшие возможности.

Вывод: Оптимизация стратегии в условиях диверсиф. Фирмы:

1) Необходим сбалансированный набор стратегий, предполагающий, что фирма имеет товары, находящиеся на всех стадиях жизненного цикла в определенных пропорциях,

2) каждый из товаров проходит все стадии жизненного цикла.

3). товары-«звезды» должны увеличивать свою долю рынка; «трудные дети»- увеличивать или сокращать; «дойные коровы» - сохранять или увеличивать, «собаки» - сохранять, сокращать или ликвидировать.

4). Создание и реализация стратегии в многопрофильных компаниях связаны с определенным разделением труда между высшими менеджерами и менеджерами среднего звена, которое имеет разные варианты, зависящие от нормы управляемости.

43. Стратегические программы: их роль и состав.

Стратегическая программа – это совокупность конкретных действий, связанных с реализацией стратегического проекта. Т.о. страт. программа является элементом стратегического плана наряду со стратегическим проектом.

Программы — это «запланированные практические действия для достижения долгосрочных стратегических целей. Программы включают планы действий с временным графиком их выполнения и четким описанием необходимых ресурсов» («Мак-Кинси»).

Таким образом, программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и потребные для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, т. е. стратегию можно представить системой программ. Программа должна создаваться на обоснованных расчетах. В противном случае программа представляет концепцию деятельности, что влечет большую неопределенность. 

В том случае, если программа комплексная (состоящая из нескольких подпрограмм, охватывающих все основные аспекты деятельности организации), а генеральная цель программы совпадает со стратегической целью организации, можно говорить о модели структуры стратегии. Указанное становится возможным в силу того, что в такой программе имеет место не только состав программ и подпрограмм, отражающий существо стратегии, но и обозначены связи между программами, подпрограммами и стратегической целью. Таким образом, мы получаем модель структуры системы стратегического управления организацией, состоящей из взаимосвязанных программ.

Разработка стратегических программ включает в себя следующие основные этапы:

Стратегическая программа (или программа развития) обычно представляет собой набор следующих программ:

По существу каждая из них представляет последовательность шагов, которые фирма должна предпринять для того, чтобы добиться реализации поставленных стратегических целей.

Состав стратегической программы:

Помимо определения видения, миссии и целей каждая стратегическая программа включает в себя характеристику потребности в ее разработке, описание места программы в общей или функциональной стратегии, формулировки общей цели и целей подсистем, описание взаимосвязей подсистем и ресурсов, необходимых для реализации программы и т.д.

Также стратегическая программа может включать следующие разделы: