В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3-5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена-качество, уровень качества – доля рынка, уровень качества – интенсивность инвестиций, доля рынка – доход на инвестиции.

В соответствии с данным подходом выявлено, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами от инвестиций, и это рассчитано в денежном или процентном выражении. Указывается, что потеря доли рынка соответственно ведет к сокращению доходов от инвестиций. Также создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты работы фирмы, является качество товаров и услуг, особенно в сравнении с конкурентами. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами.

Таким образом, компании, да­вая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат осно­вой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан­ные, получает возможность определить, какие стратегические дей­ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.

Одно из самых больших преимуществ модели то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком поспешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне и по существу.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическо­му взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхо­да к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предприниматель­ского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих ис­следований возникает немало новых идей, касающихся различных ас­пектов стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий России, то следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную ин­формацию для построения аналогичной модели по российским пред­приятиям пока не представляется возможным.

Билет №41. Реализация стратегии: сущность, этапы, особенности, условия реализации.

1. Реализация стратегии представляет собой процесс ее внедрение и введения в исполнение с учетом текущей ситуации и возможностей компании, предполагающая способность менеджера инициировать изменения, мотивировать работников, развивать ключевые компетенции, создавать необходимую организационную культуру.

Реализация стратегических планов во многом зависит от внутренних факторов, в частности, от качества менеджмента в компании, от атмосферы, царящей в ней.

Реализация стратегии также предполагает проведение высшим руководством компании работы по обучению сотрудников на предмет знания ими стратегического плана, формированию у них убеждений в его необходимости и эффективности, преодолению сомнений и скепсиса, желания участвовать в ее реализации. Реализация стратегических планов во многом зависит от внутренних факторов, в частности, от качества менеджмента в компании, от отношения сотрудников к стратегии.

Роль стратегии для самой фирмы заключается в формулировке внутрифирменных норм и правил поведения, направленных на достижение и успешное функционирование стратегического проекта. Эти правила:

2. Этапы реализации стратегии:

I. Предварительный этап:

Анализ проблемной ситуации, анализ внутренней и внешней среды методами СВОТ/СТЕП анализ

Формулировка стратегической миссии, цели и задач, направленных на реализацию поставленной цели

Поиск необходимой информации из разных источников, отбор нужной информации

Составление стратегического плана с учетом отраслевых, кадровых, финансовых особенностей компании с указанием конкретных сроков ее реализации

Формулировка системы показателей и оценки эффективности страт. плана

II. Основной этап:

Назначение конкретных исполнителей каждого пункта страт.плана, которые будут его реализовывать в соответствии со своими полномочиями и компетенциями

Реализация исполнителями «своей части» стратегического плана

Проведение руководителем сопутствующего контроля на каждом этапе реализации плана

III. Заключительный этап:

Анализ реализации стратегического плана: сопоставление и сравнение фактического результата ожидаемому (запланированному)

Произведение оценки экономической и социальной эффективности страт. Плана

Выявление проблем, возникших в ходе реализации плана, а также по итогам его реализации

Учет данных несоответствий при составлении очередного стратегического плана